Page 167 - Moretti, Melita, in Mirko Markič (ur.). 2017. Organizacijska kultura in organizacijska klima: Teorija, praksa in raziskave v Sloveniji. Koper. Založba Univerze na Primorskem
P. 167
8: Organizacijska kultura v slovenskih gledališčih 167
Tretjo hipotezo, da obstaja razlika v dojemanju organizacijske kul-
ture med sektorji, smo postavili na osnovi raziskav, ki so ugotovile, da
obstaja razkorak med dojemanjem organizacijske kulture med manager-
ji in ostalimi zaposlenimi (Uršič Kern 2012; Otrin 2015) oziroma obsta-
jajo razlike v dojemanju tipa organizacijske kulture med poklicnimi sku-
pinami (Skinder Savić 2013) in tudi med različnimi poslovnimi enotami
(Prša 2010). Hipoteza, da obstaja razlika v dojemanju organizacijske kul-
ture med sektorji, je bila zavrnjena. Sektorji nimajo pomembnega vpliva.
Ugotavljamo, da so zaposleni v slovenskih gledališčih srednje zado-
voljni z delom in delovnimi razmerami (3,29 – na lestvici od 1 do 5) in da
ne obstaja statistično značilna povezanost med tipi organizacijske kultu-
re (A – klan, B – adhokracija, C – trg, D – hierarhija) ter dejavniki zado-
voljstva (faktor 1 – vodenje, nagrajevanje in delovni pogoji, faktor 2 – so-
delovanje in odnosi, faktor 3 – motiviranost za delo).
Predlogi za izboljšave
Izidi raziskave kažejo, da sta v slovenskih gledaliških ustanovah najpri-
sotnejši organizacijski kulturi tipa hierarhija in tipa trg, medtem ko si
zaposleni v prihodnje kot skupno prevladujočo organizacijsko kulturo
močno želijo organizacijsko kulturo tipa klan in manj prisotnosti zdaj
prevladujočih tipov organizacijske kulture. Te ugotovitve terjajo razmi-
slek o spreminjanju organizacijske kulture. Ustrezna organizacijska kul-
tura namreč lahko bistveno pripomore k povečanju uspešnosti organiza-
cije, medtem ko ji neustrezna organizacijska kultura lahko škodi.
Prepričani smo, da bi sprememba organizacijske kulture prinesla ko-
risti vsem zaposlenim v gledališčih. Izsledki naše raziskave bi lahko bili
osnova za spreminjanje organizacijske kulture v gledaliških ustanovah.
Priporočamo, da se pred spreminjanjem organizacijske kulture naredijo
še dodatne analize v vsaki posamezni ustanovi (npr. z drugo metodo ali
instrumentom, da bo možna primerjava izidov s sedanjo raziskavo) in da
se na tej osnovi pripravi načrt spreminjanja za vsako ustanovo posebej. Pri
sami izvedbi spreminjanja pa je pomembno, da se spremembe organizacij-
ske kulture uvajajo postopoma in s soglasjem ter da se o njih sproti in jas-
no obvešča vse vpletene. Na ta način bo manj možnosti, da se bodo zapos-
leni upirali spremembam ali jih celo onemogočili.
Spreminjanje organizacijske kulture je možno npr. z zamenjavo sim-
bolov, obredov in zgodb, z razbijanjem legend, rahljanjem subkultur (npr.
s kolobarjenjem sodelavcev in managerjev ter z načrtnim kadrovanjem)
in s podpiranjem tistih sodelavcev, ki poosebljajo želene vrednote (Tav-
čar 2000, 114).
Tretjo hipotezo, da obstaja razlika v dojemanju organizacijske kul-
ture med sektorji, smo postavili na osnovi raziskav, ki so ugotovile, da
obstaja razkorak med dojemanjem organizacijske kulture med manager-
ji in ostalimi zaposlenimi (Uršič Kern 2012; Otrin 2015) oziroma obsta-
jajo razlike v dojemanju tipa organizacijske kulture med poklicnimi sku-
pinami (Skinder Savić 2013) in tudi med različnimi poslovnimi enotami
(Prša 2010). Hipoteza, da obstaja razlika v dojemanju organizacijske kul-
ture med sektorji, je bila zavrnjena. Sektorji nimajo pomembnega vpliva.
Ugotavljamo, da so zaposleni v slovenskih gledališčih srednje zado-
voljni z delom in delovnimi razmerami (3,29 – na lestvici od 1 do 5) in da
ne obstaja statistično značilna povezanost med tipi organizacijske kultu-
re (A – klan, B – adhokracija, C – trg, D – hierarhija) ter dejavniki zado-
voljstva (faktor 1 – vodenje, nagrajevanje in delovni pogoji, faktor 2 – so-
delovanje in odnosi, faktor 3 – motiviranost za delo).
Predlogi za izboljšave
Izidi raziskave kažejo, da sta v slovenskih gledaliških ustanovah najpri-
sotnejši organizacijski kulturi tipa hierarhija in tipa trg, medtem ko si
zaposleni v prihodnje kot skupno prevladujočo organizacijsko kulturo
močno želijo organizacijsko kulturo tipa klan in manj prisotnosti zdaj
prevladujočih tipov organizacijske kulture. Te ugotovitve terjajo razmi-
slek o spreminjanju organizacijske kulture. Ustrezna organizacijska kul-
tura namreč lahko bistveno pripomore k povečanju uspešnosti organiza-
cije, medtem ko ji neustrezna organizacijska kultura lahko škodi.
Prepričani smo, da bi sprememba organizacijske kulture prinesla ko-
risti vsem zaposlenim v gledališčih. Izsledki naše raziskave bi lahko bili
osnova za spreminjanje organizacijske kulture v gledaliških ustanovah.
Priporočamo, da se pred spreminjanjem organizacijske kulture naredijo
še dodatne analize v vsaki posamezni ustanovi (npr. z drugo metodo ali
instrumentom, da bo možna primerjava izidov s sedanjo raziskavo) in da
se na tej osnovi pripravi načrt spreminjanja za vsako ustanovo posebej. Pri
sami izvedbi spreminjanja pa je pomembno, da se spremembe organizacij-
ske kulture uvajajo postopoma in s soglasjem ter da se o njih sproti in jas-
no obvešča vse vpletene. Na ta način bo manj možnosti, da se bodo zapos-
leni upirali spremembam ali jih celo onemogočili.
Spreminjanje organizacijske kulture je možno npr. z zamenjavo sim-
bolov, obredov in zgodb, z razbijanjem legend, rahljanjem subkultur (npr.
s kolobarjenjem sodelavcev in managerjev ter z načrtnim kadrovanjem)
in s podpiranjem tistih sodelavcev, ki poosebljajo želene vrednote (Tav-
čar 2000, 114).
