Page 32 - Model SMeART in smernice za poslovno sodelovanje med univerzo in gospodarstvom
P. 32
fred Leisenberg
ja in izvajanja strategije. Sprememba v podjetju lahko ne uspe zaradi različ-
nih razlogov; nepregleden proces odločanja zaposlenim onemogoča, da bi
razumeli nujnost spremembe ali uporabnost posameznih ukrepov. Premi-
sleki in načrti se le redko prenašajo med različnimi hierarhičnimi ravnmi
organizacije in zato se posledično pojavijo negotovost, frustracije in strah.
Kot rezultat pa zaposleni samo na pol sodelujejo v postopku sprememb in
tako zmanjšujejo uspeh.
Na splošno velja, da management sprememb skuša nadzorovati in izva-
jati spremembe, zlasti s poudarkom na ljudeh, ki jih proces sprememb na
nek način prizadene. Številni avtorji in publikacije poudarjajo, da so lahko
spremembe uspešne le, če so zaposleni pripravljeni na izvajanje teh spre-
memb. Brez notranjega prepričanja bodo zaposleni delali z minimalnim
naporom, le toliko, da zadostijo pravilom oz. izvajali pasivno rezistenco. Na
podlagi tega strukturiranega pristopa so avtorji prepričani, da so procesi
odločanja pametnega inženiringa za organizacije lahko zasnovani pregle-
dneje in razumljiveje. Uporaba poslovnih modelov omogoča celovit pogled
na prednosti in slabosti ter lahko pomaga prepoznati prihodnje potenciale
v vseh poslovnih dejavnostih. Naslednje poglavje predstavlja sklop metod,
ki se lahko uporabljajo v vsaki od faz.
32
ja in izvajanja strategije. Sprememba v podjetju lahko ne uspe zaradi različ-
nih razlogov; nepregleden proces odločanja zaposlenim onemogoča, da bi
razumeli nujnost spremembe ali uporabnost posameznih ukrepov. Premi-
sleki in načrti se le redko prenašajo med različnimi hierarhičnimi ravnmi
organizacije in zato se posledično pojavijo negotovost, frustracije in strah.
Kot rezultat pa zaposleni samo na pol sodelujejo v postopku sprememb in
tako zmanjšujejo uspeh.
Na splošno velja, da management sprememb skuša nadzorovati in izva-
jati spremembe, zlasti s poudarkom na ljudeh, ki jih proces sprememb na
nek način prizadene. Številni avtorji in publikacije poudarjajo, da so lahko
spremembe uspešne le, če so zaposleni pripravljeni na izvajanje teh spre-
memb. Brez notranjega prepričanja bodo zaposleni delali z minimalnim
naporom, le toliko, da zadostijo pravilom oz. izvajali pasivno rezistenco. Na
podlagi tega strukturiranega pristopa so avtorji prepričani, da so procesi
odločanja pametnega inženiringa za organizacije lahko zasnovani pregle-
dneje in razumljiveje. Uporaba poslovnih modelov omogoča celovit pogled
na prednosti in slabosti ter lahko pomaga prepoznati prihodnje potenciale
v vseh poslovnih dejavnostih. Naslednje poglavje predstavlja sklop metod,
ki se lahko uporabljajo v vsaki od faz.
32
