Page 40 - Moretti, Melita, in Mirko Markič, 2016. Trajnostno upravljanje s pitno vodo v predelovalni dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 40
Trajnostno upravljanje s pitno vodo v predelovalni dejavnosti
začetnih strukturah organizacije (npr. management, kapital, ostali kadri,
znanje, zaloge, zadolževanje ipd.), odločitev o povečanju kapitala, more-
bitna širitev organizacije, prevzemanju organizacije ipd. (Kralj 2005, 296).
Upravljavske odločitve se nanašajo tudi na postavitev okvirja razvojne in
tekoče politike organizacije – razvojno in tekočo politiko organizacije v
nadaljevanju razdela management organizacije, ter na izbiro managementa
organizacije, zahteve do izbranega managerja, njihovemu/njegovemu nad-
zoru (nadzoru upravljavcev ali izbiri revizorjev) (prav tam). Odgovornost
posamezne odločitve se veča z višjo hierarhijo/ravnjo managementa (Cer-
to in Certo 2012, 184).
Na izvajalski ravni (spodnji management: vodje, preddelavci, mojstri)
prevladuje rutinsko in enostavnejše analizno odločanje, ki terja jasno opre-
deljene metode in modele. Rutinsko odločanje temelji na pravilih, ki so
40 bodisi v pisni bodisi ustni obliki (nenapisana vodila – najboljši postopki,
najboljše prakse) (Tavčar 2008b, 112). Gre za ponavljajoče se strukturirane
odločitve, ki se v organizaciji sprejemajo vsakodnevno in ob katerih spo-
dnji management običajno ne razmišlja po alternativah (Ferreira, Erasmus
in Groenewald 2009, 409). Spodnji management odloča s pomočjo predpi-
sov, poslovnikov, navodil, predpisov, standardov, okrožnic ipd. Intuitivne-
ga odločanja na izvajalski ravni skoraj ni – prisotno je samo v izjemnih oko-
liščinah (Tavčar 2008b, 113–4).
Na srednji ravni (srednji management: managerji v oddelkih, funk-
cijski/linijski managerji) je rutinskega odločanja manj. Srednji managerji
rutinsko odločanje prenašajo na izvajalsko raven organiziranosti manage-
menta. Na srednji ravni organiziranosti managementa prevladuje analizno
odločanje, ki terja visoke vrednote, znanja in veščine za uporabo komple-
ksnejših metod in modelov (prav tam). Analitična odločitev od manage-
menta zahteva čas, da lahko oceni in primerja stroške in koristi različnih
možnih odločitev (Lake in Highhouse 2013, 329). Pojavlja pa se tudi intu-
itivno odločanje, predvsem v zaključni fazi urejanja zadev (Tavčar 2008b,
113–4).
Na vršni ravni (vršni management) rutinskega odločanja skorajda ni.
Prav tako je tudi manj analiznega odločanja, saj ta zahteva obilo časa, ki ga
vršni manager nima. Vršni manager odločitve sprejema hitro in se odloča
na podlagi intuicije, tj. zamisli in idej, ki se pojavijo v podzavesti odloče-
valca (prav tam). Intuicija temelji na tacitnem znanju, ki se poraja iz opa-
zovanja, izkušenj, vrednot in osebnostnih lastnosti odločevalca (Luthans
2011, 266).
začetnih strukturah organizacije (npr. management, kapital, ostali kadri,
znanje, zaloge, zadolževanje ipd.), odločitev o povečanju kapitala, more-
bitna širitev organizacije, prevzemanju organizacije ipd. (Kralj 2005, 296).
Upravljavske odločitve se nanašajo tudi na postavitev okvirja razvojne in
tekoče politike organizacije – razvojno in tekočo politiko organizacije v
nadaljevanju razdela management organizacije, ter na izbiro managementa
organizacije, zahteve do izbranega managerja, njihovemu/njegovemu nad-
zoru (nadzoru upravljavcev ali izbiri revizorjev) (prav tam). Odgovornost
posamezne odločitve se veča z višjo hierarhijo/ravnjo managementa (Cer-
to in Certo 2012, 184).
Na izvajalski ravni (spodnji management: vodje, preddelavci, mojstri)
prevladuje rutinsko in enostavnejše analizno odločanje, ki terja jasno opre-
deljene metode in modele. Rutinsko odločanje temelji na pravilih, ki so
40 bodisi v pisni bodisi ustni obliki (nenapisana vodila – najboljši postopki,
najboljše prakse) (Tavčar 2008b, 112). Gre za ponavljajoče se strukturirane
odločitve, ki se v organizaciji sprejemajo vsakodnevno in ob katerih spo-
dnji management običajno ne razmišlja po alternativah (Ferreira, Erasmus
in Groenewald 2009, 409). Spodnji management odloča s pomočjo predpi-
sov, poslovnikov, navodil, predpisov, standardov, okrožnic ipd. Intuitivne-
ga odločanja na izvajalski ravni skoraj ni – prisotno je samo v izjemnih oko-
liščinah (Tavčar 2008b, 113–4).
Na srednji ravni (srednji management: managerji v oddelkih, funk-
cijski/linijski managerji) je rutinskega odločanja manj. Srednji managerji
rutinsko odločanje prenašajo na izvajalsko raven organiziranosti manage-
menta. Na srednji ravni organiziranosti managementa prevladuje analizno
odločanje, ki terja visoke vrednote, znanja in veščine za uporabo komple-
ksnejših metod in modelov (prav tam). Analitična odločitev od manage-
menta zahteva čas, da lahko oceni in primerja stroške in koristi različnih
možnih odločitev (Lake in Highhouse 2013, 329). Pojavlja pa se tudi intu-
itivno odločanje, predvsem v zaključni fazi urejanja zadev (Tavčar 2008b,
113–4).
Na vršni ravni (vršni management) rutinskega odločanja skorajda ni.
Prav tako je tudi manj analiznega odločanja, saj ta zahteva obilo časa, ki ga
vršni manager nima. Vršni manager odločitve sprejema hitro in se odloča
na podlagi intuicije, tj. zamisli in idej, ki se pojavijo v podzavesti odloče-
valca (prav tam). Intuicija temelji na tacitnem znanju, ki se poraja iz opa-
zovanja, izkušenj, vrednot in osebnostnih lastnosti odločevalca (Luthans
2011, 266).
