Page 39 - Moretti, Melita, in Mirko Markič, 2016. Trajnostno upravljanje s pitno vodo v predelovalni dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 39
Management in trajnostni razvoj 39
Odločitve managerji sprejemajo v pogojih gotovosti, tveganja in nego-
tovosti (Schermerhorn (2012, 90–1). Za managerje naj bi bilo najbolje, da
bi odločitve sprejemali v relativno predvidljivem poslovnem in družbenem
okolju – idealni situaciji za sprejemanje odločitev, kjer obstajajo podatki
in informacije o različicah in njihovih posledicah (prav tam). Managerji v
večini primerov delujejo oziroma sprejemajo odločitve v tveganem ali ne-
predvidljivem poslovnem in družbenem okolju (prav tam). Tako manager-
ji v tveganem poslovnem in družbenem okolju bistvene različice in njihove
posledice analizirajo kot nekakšno »verjetnost« (npr. pet možnosti od de-
setih) (prav tam). Odločitve, ki jih managerji sprejemajo v negotovem po-
slovnem in družbenem okolju, so odraz managerjeve intuicije, sodbe, pre-
teklih izkušenj ipd. V procesu odločanja se manager/odločevalec sooča s
pomanjkljivimi podatki in informacijami ter pomanjkanjem časa za pre-
mislek in sprejem najustreznejše odločitve (Kralj 2005, 284; Schermerhorn
2012, 94). Če manager oziroma odločevalec preceni svoje zmožnosti/spo-
sobnosti odločanja ali pa odločitev sprejme prehitro, lahko pride do po-
slovne napake oziroma napačne odločitve (Robbins in Coulter 2012, 190).
S pridobitvijo pravih podatkov in informacij, znanjem in modrostjo ter so-
delovanjem z drugimi odločevalci/managerji se možnosti za dobre odločit-
ve tudi v negotovem družbenem okolju povečajo (prav tam).
Uresničevanje (izvajanje) odločitve. V fazi sprejetja odločitve naj bi bili
sprejeti tudi ukrepi za dejansko razrešitev težave (Schermerhorn in Wright
2011, 397). Odločevalci naj ne bi bili zgolj odločni in ustvarjalni, ampak
tudi sposobni in pripravljeni izvajati ukrepe za dejansko razrešitev težave
(Kralj 2005, 285; Schermerhorn 2012, 96).
Nadziranje izvedbe in ovrednotenje rezultatov odločanja. Sledi nadzira-
nje in spremljanje izidov izvedbe (Kralj 2005, 285). Proces odločanja ni po-
poln, če se ne ocenijo/ovrednotijo rezultati odločitve (Schermerhorn 2012,
97). Če se ne dosežejo želeni rezultati izbrane odločitve, se pojavijo nezaže-
leni stranski učinki – sledi sprejetje ustreznih novih ukrepov (vrnitev ne-
kaj korakov nazaj) (Schermerhorn in Wright 2011, 398).
Upravljavsko, managersko in strokovno odločanje
Upravljanje organizacije je naloga lastnikov oz. ustanoviteljev organizaci-
je ali njihovih pooblaščencev: skupščine lastnikov, upravnega odbora, nad-
zornega sveta ipd. (Biloslavo 2008, 16; Boddy 2008, 6). Iz tega izhaja tudi
vrsta izvedenih odločitev (Kralj 2005, 296; Griffin in Moorhead 2014, 279),
kot npr. dogovor o lastnikih, dogovor o lastniških deležih, upravljavske
pravice, odločitev o organiziranosti in bistvenih sestavinah temeljne po-
litike organizacije, odločitev o smotrih in ciljih organizacije, odločitve o
Odločitve managerji sprejemajo v pogojih gotovosti, tveganja in nego-
tovosti (Schermerhorn (2012, 90–1). Za managerje naj bi bilo najbolje, da
bi odločitve sprejemali v relativno predvidljivem poslovnem in družbenem
okolju – idealni situaciji za sprejemanje odločitev, kjer obstajajo podatki
in informacije o različicah in njihovih posledicah (prav tam). Managerji v
večini primerov delujejo oziroma sprejemajo odločitve v tveganem ali ne-
predvidljivem poslovnem in družbenem okolju (prav tam). Tako manager-
ji v tveganem poslovnem in družbenem okolju bistvene različice in njihove
posledice analizirajo kot nekakšno »verjetnost« (npr. pet možnosti od de-
setih) (prav tam). Odločitve, ki jih managerji sprejemajo v negotovem po-
slovnem in družbenem okolju, so odraz managerjeve intuicije, sodbe, pre-
teklih izkušenj ipd. V procesu odločanja se manager/odločevalec sooča s
pomanjkljivimi podatki in informacijami ter pomanjkanjem časa za pre-
mislek in sprejem najustreznejše odločitve (Kralj 2005, 284; Schermerhorn
2012, 94). Če manager oziroma odločevalec preceni svoje zmožnosti/spo-
sobnosti odločanja ali pa odločitev sprejme prehitro, lahko pride do po-
slovne napake oziroma napačne odločitve (Robbins in Coulter 2012, 190).
S pridobitvijo pravih podatkov in informacij, znanjem in modrostjo ter so-
delovanjem z drugimi odločevalci/managerji se možnosti za dobre odločit-
ve tudi v negotovem družbenem okolju povečajo (prav tam).
Uresničevanje (izvajanje) odločitve. V fazi sprejetja odločitve naj bi bili
sprejeti tudi ukrepi za dejansko razrešitev težave (Schermerhorn in Wright
2011, 397). Odločevalci naj ne bi bili zgolj odločni in ustvarjalni, ampak
tudi sposobni in pripravljeni izvajati ukrepe za dejansko razrešitev težave
(Kralj 2005, 285; Schermerhorn 2012, 96).
Nadziranje izvedbe in ovrednotenje rezultatov odločanja. Sledi nadzira-
nje in spremljanje izidov izvedbe (Kralj 2005, 285). Proces odločanja ni po-
poln, če se ne ocenijo/ovrednotijo rezultati odločitve (Schermerhorn 2012,
97). Če se ne dosežejo želeni rezultati izbrane odločitve, se pojavijo nezaže-
leni stranski učinki – sledi sprejetje ustreznih novih ukrepov (vrnitev ne-
kaj korakov nazaj) (Schermerhorn in Wright 2011, 398).
Upravljavsko, managersko in strokovno odločanje
Upravljanje organizacije je naloga lastnikov oz. ustanoviteljev organizaci-
je ali njihovih pooblaščencev: skupščine lastnikov, upravnega odbora, nad-
zornega sveta ipd. (Biloslavo 2008, 16; Boddy 2008, 6). Iz tega izhaja tudi
vrsta izvedenih odločitev (Kralj 2005, 296; Griffin in Moorhead 2014, 279),
kot npr. dogovor o lastnikih, dogovor o lastniških deležih, upravljavske
pravice, odločitev o organiziranosti in bistvenih sestavinah temeljne po-
litike organizacije, odločitev o smotrih in ciljih organizacije, odločitve o
