Page 54 - Kaluža, Vojko, in Štefan Bojnec. 2019. Človeški kapital, organizacijska klima in uspešnost poslovanja turističnih agencij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 54
zadovoljstva zaposlenih, struktura zaposlenih v organizaciji, uveljavlje-
nost timskega dela, stopnja pripadnosti zaposlenih, stopnja fluktuacije,
zadovoljstvo z rezultati del in nalog, intenzivnost in vrste interakcij med
ljudmi, kompleksnost procesov itd.
M. Bernik idr. (2000) poudarjajo, da so pomembne predvsem vred-
note delovna učinkovitost, ustvarjalnost in izpolnjevanje dolžnos-
ti, medtem ko sta poslušnost in varčnost kot osebni vrednoti manj
pomembni.
V podjetju je treba ugotoviti najprej obstoječe stanje. Z analiziranjem
organizacijske klime (Meško Štok 2009) ugotovimo le površinsko sliko
organizacije in se s tem osredotočimo le na določljiva področja, na kate-
rih so potem potrebne prenove oz. izboljšave. S predlogi rešitev si lahko
pomagamo pri akcijskem načrtu dejavnosti, s katerim vplivamo na orga-
54 nizacijsko kulturo in ugotovimo možne vzvode za spremembe, seveda pa
je vloga najvišjega vodstva organizacije pri tem ključnega pomena.
Poleg naštetih dejavnikov, ki vplivajo na razvojno dinamiko orga-
nizacijske kulture in klime, pa je razvoj obeh odvisen tudi od nekaterih
splošnih pogojev. Ti so vezani predvsem na velikost organizacije, njeno
strukturiranost, širše poslovno okolje, dejavnost organizacije in podobno
(Mihalič 2007, 26). Ne glede na to, da je razvoj organizacijske kulture v
splošnem počasnejši in zahtevnejši ter razvoj organizacijske klime hitrej-
ši in enostavnejši, pa sta razvoja tako kulture kot klime vedno hitrejša in
enostavnejša v manjših organizacijah kot pa v velikih. Tako bo razvoj kul-
ture in klime najdinamičnejši npr. v majhnem podjetju, nekoliko manj v
srednje velikem podjetju in najmanj v velikem podjetju. Vzrok je seveda v
tem, da vsaka sprememba v velikih sistemih počasneje vpliva na kulturo
in klimo in vsaka sprememba kulture in klime v velikih sistemih kasneje
tudi povzroči spremembe na drugih področjih.
Občutek pripadnosti zaposlenih ne prispeva samo k večji učinkovi-
tosti podjetja (boljšim rezultatom, zmanjševanju odsotnosti idr.), ampak
tudi k vtisu, ki si ga o podjetju ustvarijo potrošniki. O občutku pripa-
dnosti in predanosti podjetju lahko govorimo, kadar zaposleni (Musek
Lešnik 2007): verjamejo v cilje podjetja in jih sprejmejo kot svoje, so
pripravljeni trdo delati za dobrobit podjetja in so trdno odločeni osta-
ti v podjetju. Pripadnost podjetju ima lahko tri osnovne izvore: vdanost
(vključevanje v podjetje zaradi specifičnih nagrad – koristnost), istovete-
nje (identificiranje – vključevanje v podjetje na podlagi želje po občutku
sprejetosti), ponotranjenje (vključevanje v podjetje zaradi skladnosti med
osebnimi in organizacijskimi vrednotami).
nost timskega dela, stopnja pripadnosti zaposlenih, stopnja fluktuacije,
zadovoljstvo z rezultati del in nalog, intenzivnost in vrste interakcij med
ljudmi, kompleksnost procesov itd.
M. Bernik idr. (2000) poudarjajo, da so pomembne predvsem vred-
note delovna učinkovitost, ustvarjalnost in izpolnjevanje dolžnos-
ti, medtem ko sta poslušnost in varčnost kot osebni vrednoti manj
pomembni.
V podjetju je treba ugotoviti najprej obstoječe stanje. Z analiziranjem
organizacijske klime (Meško Štok 2009) ugotovimo le površinsko sliko
organizacije in se s tem osredotočimo le na določljiva področja, na kate-
rih so potem potrebne prenove oz. izboljšave. S predlogi rešitev si lahko
pomagamo pri akcijskem načrtu dejavnosti, s katerim vplivamo na orga-
54 nizacijsko kulturo in ugotovimo možne vzvode za spremembe, seveda pa
je vloga najvišjega vodstva organizacije pri tem ključnega pomena.
Poleg naštetih dejavnikov, ki vplivajo na razvojno dinamiko orga-
nizacijske kulture in klime, pa je razvoj obeh odvisen tudi od nekaterih
splošnih pogojev. Ti so vezani predvsem na velikost organizacije, njeno
strukturiranost, širše poslovno okolje, dejavnost organizacije in podobno
(Mihalič 2007, 26). Ne glede na to, da je razvoj organizacijske kulture v
splošnem počasnejši in zahtevnejši ter razvoj organizacijske klime hitrej-
ši in enostavnejši, pa sta razvoja tako kulture kot klime vedno hitrejša in
enostavnejša v manjših organizacijah kot pa v velikih. Tako bo razvoj kul-
ture in klime najdinamičnejši npr. v majhnem podjetju, nekoliko manj v
srednje velikem podjetju in najmanj v velikem podjetju. Vzrok je seveda v
tem, da vsaka sprememba v velikih sistemih počasneje vpliva na kulturo
in klimo in vsaka sprememba kulture in klime v velikih sistemih kasneje
tudi povzroči spremembe na drugih področjih.
Občutek pripadnosti zaposlenih ne prispeva samo k večji učinkovi-
tosti podjetja (boljšim rezultatom, zmanjševanju odsotnosti idr.), ampak
tudi k vtisu, ki si ga o podjetju ustvarijo potrošniki. O občutku pripa-
dnosti in predanosti podjetju lahko govorimo, kadar zaposleni (Musek
Lešnik 2007): verjamejo v cilje podjetja in jih sprejmejo kot svoje, so
pripravljeni trdo delati za dobrobit podjetja in so trdno odločeni osta-
ti v podjetju. Pripadnost podjetju ima lahko tri osnovne izvore: vdanost
(vključevanje v podjetje zaradi specifičnih nagrad – koristnost), istovete-
nje (identificiranje – vključevanje v podjetje na podlagi želje po občutku
sprejetosti), ponotranjenje (vključevanje v podjetje zaradi skladnosti med
osebnimi in organizacijskimi vrednotami).
