Page 57 - Kaluža, Vojko, in Štefan Bojnec. 2019. Človeški kapital, organizacijska klima in uspešnost poslovanja turističnih agencij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 57
Organizacijska klima 57
strategije same družbe. Vključuje finančne nagrade in ugodnosti pri delu
pa tudi nefinančne nagrade, kot so priznanja, pohvale za dosežke, osebni
razvoj itd., ter sistem nagrajevanja uspešnosti. Posebno pozornost je treba
nameniti učinkom, ki jih ima sistem nagrajevanja na vedenje posamezni-
kov kot tudi za družbe, zato s to dimenzijo merimo, kako podjetje izpol-
njuje pričakovanja zaposlenih glede nagrad za dobre rezultate, plač, ki naj
bi bile vsaj enakovredne ravni plač na tržišču. Merila za materialno nagra-
jevanje morajo biti jasna, znana in merljiva.
S to dimenzijo organizacijske klime ugotavljamo zavzetost zaposle-
nih za njihovo delo, zadovoljstvo z informiranostjo v družbi in priprav-
ljenost zaposlenih za dodaten napor, kadar je to pri delu potrebno. Zani-
ma nas tudi, ali v družbi cenijo dobro opravljeno delo, ali so dobri delovni
rezultati pohvaljeni in kako zaposleni dojemajo zahteve glede delovne
uspešnosti.
Zaposlene moramo nagraditi za naslednja dejanja, uspehe in prizade-
vanja sodelavcev (Mihalič 2007): uspešnost in učinkovitost pri delu, pre-
dlaganje zamisli, idej in razvoj novosti, pridobitev novih znanj in drugih
kompetenc, inoviranje in uvajanje izboljšav pri delu, aktivno uporabo in
širjenje znanj na sodelavce, prizadevnost in visoko storilnost pri delu, izra-
ženo solidarnost in pomoč sodelavcem, ustvarjeno dodano vrednost, us-
pešno sodelovanje v timu, skupini in z vodstvom, požrtvovalnost za tim,
skupino in organizacijo, razvoj lastnih zmožnosti in sposobnosti, prido-
bitev novih kupcev, strank in partnerjev, izkazan prispevek k dobremu
imenu organizacije, druge uspehe, dosežke ter pozitivna dejanja. Nede-
narne nagrade so eden izmed najboljših načinov motiviranja zaposlenih.
Napredovanje in premeščanje
V številnih podjetjih poteka sistematičen in načrtovan razvoj zaposlenih
in napredovanje na delovnem mestu je normalen pojav. Pri pokrivanju
potreb na novih delovnih mestih z obstoječimi zaposlenimi v podjetju
prinaša kar nekaj prednosti to, da kandidate že poznamo. Izbira je hitrej-
ša in cenejša, v številnih primerih pa so zaposleni zaradi napredovanja
tudi bolj motivirani. Seveda pa lahko pri notranjem napredovanju pri-
de do nepričakovanih odnosov ostalih sodelavcev, če eden izmed njih na-
preduje in tudi če pri napredovanju sodelavca težko najdemo nadomesti-
lo zanj. V številnih primerih pa prihaja tudi do premeščanj zaposlenih,
zlasti v velikih podjetjih, ki imajo več svojih organizacijskih enot, kjer sta
potrebna sklep kadrovske službe in soglasje pristojnega nadrejenega, seve-
da pa so lahko tudi notranji razpisi priložnost za kandidiranje zaposlenih
v podjetju na boljša delovna mesta.
strategije same družbe. Vključuje finančne nagrade in ugodnosti pri delu
pa tudi nefinančne nagrade, kot so priznanja, pohvale za dosežke, osebni
razvoj itd., ter sistem nagrajevanja uspešnosti. Posebno pozornost je treba
nameniti učinkom, ki jih ima sistem nagrajevanja na vedenje posamezni-
kov kot tudi za družbe, zato s to dimenzijo merimo, kako podjetje izpol-
njuje pričakovanja zaposlenih glede nagrad za dobre rezultate, plač, ki naj
bi bile vsaj enakovredne ravni plač na tržišču. Merila za materialno nagra-
jevanje morajo biti jasna, znana in merljiva.
S to dimenzijo organizacijske klime ugotavljamo zavzetost zaposle-
nih za njihovo delo, zadovoljstvo z informiranostjo v družbi in priprav-
ljenost zaposlenih za dodaten napor, kadar je to pri delu potrebno. Zani-
ma nas tudi, ali v družbi cenijo dobro opravljeno delo, ali so dobri delovni
rezultati pohvaljeni in kako zaposleni dojemajo zahteve glede delovne
uspešnosti.
Zaposlene moramo nagraditi za naslednja dejanja, uspehe in prizade-
vanja sodelavcev (Mihalič 2007): uspešnost in učinkovitost pri delu, pre-
dlaganje zamisli, idej in razvoj novosti, pridobitev novih znanj in drugih
kompetenc, inoviranje in uvajanje izboljšav pri delu, aktivno uporabo in
širjenje znanj na sodelavce, prizadevnost in visoko storilnost pri delu, izra-
ženo solidarnost in pomoč sodelavcem, ustvarjeno dodano vrednost, us-
pešno sodelovanje v timu, skupini in z vodstvom, požrtvovalnost za tim,
skupino in organizacijo, razvoj lastnih zmožnosti in sposobnosti, prido-
bitev novih kupcev, strank in partnerjev, izkazan prispevek k dobremu
imenu organizacije, druge uspehe, dosežke ter pozitivna dejanja. Nede-
narne nagrade so eden izmed najboljših načinov motiviranja zaposlenih.
Napredovanje in premeščanje
V številnih podjetjih poteka sistematičen in načrtovan razvoj zaposlenih
in napredovanje na delovnem mestu je normalen pojav. Pri pokrivanju
potreb na novih delovnih mestih z obstoječimi zaposlenimi v podjetju
prinaša kar nekaj prednosti to, da kandidate že poznamo. Izbira je hitrej-
ša in cenejša, v številnih primerih pa so zaposleni zaradi napredovanja
tudi bolj motivirani. Seveda pa lahko pri notranjem napredovanju pri-
de do nepričakovanih odnosov ostalih sodelavcev, če eden izmed njih na-
preduje in tudi če pri napredovanju sodelavca težko najdemo nadomesti-
lo zanj. V številnih primerih pa prihaja tudi do premeščanj zaposlenih,
zlasti v velikih podjetjih, ki imajo več svojih organizacijskih enot, kjer sta
potrebna sklep kadrovske službe in soglasje pristojnega nadrejenega, seve-
da pa so lahko tudi notranji razpisi priložnost za kandidiranje zaposlenih
v podjetju na boljša delovna mesta.
