Page 116 - Model SMeART in smernice za poslovno sodelovanje med univerzo in gospodarstvom
P. 116
dra Verweij in José Laan
3.6.1 Od oskrbne verige do vrednostne verige
Proizvodna podjetja se pogosto osredotočajo na zmanjšanje stroškov, ko
gre za proizvajanje in distribucijski management. Kot pravi profesor Jack
van der Veen (2017), je to uporabno, vendar pa temu manjka pravi cilj:
»Oskrbna veriga je v končni fazi namenjena optimizaciji storitev končnim
uporabnikom. Posledično bi morala biti vrednostna veriga zasnovana ta-
ko, da bi ustvarjala in ujela kupčev vrednostni tok ter si prizadevala dose-
či popolnost za kupce (c e x). Namesto nenehnega stremljenja po večjem
kosu obstoječe torte bi morali partnerji znotraj oskrbne verige stremeti k
ustvarjanju najboljše vrednosti za kupce, da bi to torto povečali.«
3.6.2 Vrednostne mreže, usmerjene v kupce
Pametne, mrežno povezane tovarne delajo skupaj s kupci in proizvajalci
v (svetovnem) industrijskem digitalnem ekosistemu; dinamične (začasne)
vrednostne verige, podatkovne mreže in platforme sodelujejo s kupci, proi-
zvajalci, tehnološkimi partnerji in celo konkurenco, ne da bi omejevali svo-
jo vizijo glede na trenutne zadržke. Ne osredotočajo se zgolj na tehnične
podrobnosti, pač pa razmišljajo o vplivih, ki bi jih lahko nove aplikacije
imele na njihove vrednostne verige in odnose s kupci (p w c, 2016).
Pametna industrija zahteva sodelovanje med kupci in proizvajalci v mre-
ži organizacij, prav tako pa tudi tehnično sodelovanje med opremo različ-
nih proizvajalcev (interoperabilnost). Proizvodnja bo v vse večji meri pote-
kala znotraj ohlapnih oblik partnerstva. Digitalno sodelovanje mora voditi
do učinkovitejše organizacije proizvodnih procesov in do tega, da inova-
cije hitreje in s skrajšanim časom prodrejo na trg (Vermeend in Timmer,
2016). Varnost podatkovne izmenjave in varovanje intelektualne lastnine
sta seveda ključnega pomena. Precejšen izziv pa pri tem predstavljata tu-
di oblikovanje prave vzpodbude in uporaba primernega modela, ki vsem
partnerjem zagotavlja pravično povračilo za njihov prispevek. Najosnov-
nejši poslovni model v tem ekosistemu je trg, ki združuje več prodajalcev
in kupcev, vrednost pa črpa iz provizij na prodajno vrednost (p w c, 2016).
Za m sp je razvijanje novih poslov z uporabo že obstoječih platform lahko
pametna pot do (hitre) rasti.
Oblikovanje mrežne proizvodnje (angl. network-centric production), ki se
širi preko celotnega življenjskega ciklusa izdelkov, lahko vzpodbudi nove
oblike sodelovanja s soustvarjalnim pristopom k ustvarjanju vrednosti. V
prihajajočem desetletju bo mrežni proizvodni pristop linearne proizvodne
procese zamenjal z inteligentnim in fleksibilnim (regionalnim) ekosiste-
mom. Te mreže bodo povezovale dele, izdelke in stroje preko tovarn, firm
116
3.6.1 Od oskrbne verige do vrednostne verige
Proizvodna podjetja se pogosto osredotočajo na zmanjšanje stroškov, ko
gre za proizvajanje in distribucijski management. Kot pravi profesor Jack
van der Veen (2017), je to uporabno, vendar pa temu manjka pravi cilj:
»Oskrbna veriga je v končni fazi namenjena optimizaciji storitev končnim
uporabnikom. Posledično bi morala biti vrednostna veriga zasnovana ta-
ko, da bi ustvarjala in ujela kupčev vrednostni tok ter si prizadevala dose-
či popolnost za kupce (c e x). Namesto nenehnega stremljenja po večjem
kosu obstoječe torte bi morali partnerji znotraj oskrbne verige stremeti k
ustvarjanju najboljše vrednosti za kupce, da bi to torto povečali.«
3.6.2 Vrednostne mreže, usmerjene v kupce
Pametne, mrežno povezane tovarne delajo skupaj s kupci in proizvajalci
v (svetovnem) industrijskem digitalnem ekosistemu; dinamične (začasne)
vrednostne verige, podatkovne mreže in platforme sodelujejo s kupci, proi-
zvajalci, tehnološkimi partnerji in celo konkurenco, ne da bi omejevali svo-
jo vizijo glede na trenutne zadržke. Ne osredotočajo se zgolj na tehnične
podrobnosti, pač pa razmišljajo o vplivih, ki bi jih lahko nove aplikacije
imele na njihove vrednostne verige in odnose s kupci (p w c, 2016).
Pametna industrija zahteva sodelovanje med kupci in proizvajalci v mre-
ži organizacij, prav tako pa tudi tehnično sodelovanje med opremo različ-
nih proizvajalcev (interoperabilnost). Proizvodnja bo v vse večji meri pote-
kala znotraj ohlapnih oblik partnerstva. Digitalno sodelovanje mora voditi
do učinkovitejše organizacije proizvodnih procesov in do tega, da inova-
cije hitreje in s skrajšanim časom prodrejo na trg (Vermeend in Timmer,
2016). Varnost podatkovne izmenjave in varovanje intelektualne lastnine
sta seveda ključnega pomena. Precejšen izziv pa pri tem predstavljata tu-
di oblikovanje prave vzpodbude in uporaba primernega modela, ki vsem
partnerjem zagotavlja pravično povračilo za njihov prispevek. Najosnov-
nejši poslovni model v tem ekosistemu je trg, ki združuje več prodajalcev
in kupcev, vrednost pa črpa iz provizij na prodajno vrednost (p w c, 2016).
Za m sp je razvijanje novih poslov z uporabo že obstoječih platform lahko
pametna pot do (hitre) rasti.
Oblikovanje mrežne proizvodnje (angl. network-centric production), ki se
širi preko celotnega življenjskega ciklusa izdelkov, lahko vzpodbudi nove
oblike sodelovanja s soustvarjalnim pristopom k ustvarjanju vrednosti. V
prihajajočem desetletju bo mrežni proizvodni pristop linearne proizvodne
procese zamenjal z inteligentnim in fleksibilnim (regionalnim) ekosiste-
mom. Te mreže bodo povezovale dele, izdelke in stroje preko tovarn, firm
116
