Page 122 - Model SMeART in smernice za poslovno sodelovanje med univerzo in gospodarstvom
P. 122
eba Sainz de Baranda in Eva Arrilucea
Ker je kot odgovor na nove proizvodne izzive potrebno tesno večdimen-
zionalno sodelovanje, to poročilo vključuje poglavje, ki raziskuje različne
razsežnosti sodelovanja: med podjetjem in strankami, med podjetjem in
drugimi nosilci interesov ter med delavci in roboti.
Poleg tega učinki četrte industrijske revolucije na podjetja nimajo le teh-
noloških in organizacijskih posledic, ampak tudi regulativne in zakonodaj-
ne. To poglavje odraža pomembnost ureditve v nekaterih vidikih, kot so
dostop do podatkov in lastništvo, odgovornost za izdelke, intelektualna
lastnina, poklicna tveganja, pravice delavcev in standardizacija. Posebej je
omenjen tudi management spremljevalnega procesa. V končnem delu te-
ga poglavja so povzeta glavna priporočila v zvezi z izzivi managementa za
podjetja v okviru 4. industrijske revolucije.
4.2 Management poslovnega modela
Četrta industrijska revolucija lahko izboljša prožnost in produktivnost
podjetij, hkrati pa prinaša tveganja za konkurenčnost, trge dela in družbo.
Ker je podpora vodstva bistvena za spodbujanje industrije 4.0 (p w c,
2014) in je management osrednji proces podjetja, spremembe v manage-
mentu tako vplivajo na vse glavne procese podjetja, kot so npr. odnosi s
strankami, model sodelovanja, ustvarjanje in razvoj izdelkov ter storitev,
distribucija in prodaja, finance, kakovost, administrativni in drugi pod-
porni procesi. Izvršna raven bo npr. potrebovala neposrednejši odnos na
operativni ravni, obenem bo morala ohraniti tudi povezanost s strankami.
Konvencionalni sistem managementa se bo iz nadzorovanja delavcev spre-
menil v aktivno vključevanje le-teh, kar se razume kot medsebojni prenos
znanja med upravljavsko in operativno ravnjo. Poleg tega je možno, da bo
hierarhija managementa obstala, proces odločanja pa bo potekal s kolek-
tivnim razumevanjem skupnega znanja. Na splošno delavci ne bodo pasiv-
ni predstavniki, temveč »delavci znanja« z aktivnejšo vlogo v organizacijah
(Davies, 2017).
Z drugimi besedami, industrija 4.0 potrebuje preoblikovanje sedanjih
poslovnih modelov (glej sliko 4.1) in ponovno opredelitev u3 za podjetja.
Prehod s tradicionalnega podjetja na digitalno pomeni velike tehnološke
spremembe (nadgradljive informacijske sisteme, uporabo velike količine
podatkov), spremembe procesa (celotni procesi) in spremembe v interak-
ciji (s strankami, dobavitelji in drugo).
Da bi se to zgodilo, so potrebni trije različni integracijski premiki (glej
sliko 4.2):
122
Ker je kot odgovor na nove proizvodne izzive potrebno tesno večdimen-
zionalno sodelovanje, to poročilo vključuje poglavje, ki raziskuje različne
razsežnosti sodelovanja: med podjetjem in strankami, med podjetjem in
drugimi nosilci interesov ter med delavci in roboti.
Poleg tega učinki četrte industrijske revolucije na podjetja nimajo le teh-
noloških in organizacijskih posledic, ampak tudi regulativne in zakonodaj-
ne. To poglavje odraža pomembnost ureditve v nekaterih vidikih, kot so
dostop do podatkov in lastništvo, odgovornost za izdelke, intelektualna
lastnina, poklicna tveganja, pravice delavcev in standardizacija. Posebej je
omenjen tudi management spremljevalnega procesa. V končnem delu te-
ga poglavja so povzeta glavna priporočila v zvezi z izzivi managementa za
podjetja v okviru 4. industrijske revolucije.
4.2 Management poslovnega modela
Četrta industrijska revolucija lahko izboljša prožnost in produktivnost
podjetij, hkrati pa prinaša tveganja za konkurenčnost, trge dela in družbo.
Ker je podpora vodstva bistvena za spodbujanje industrije 4.0 (p w c,
2014) in je management osrednji proces podjetja, spremembe v manage-
mentu tako vplivajo na vse glavne procese podjetja, kot so npr. odnosi s
strankami, model sodelovanja, ustvarjanje in razvoj izdelkov ter storitev,
distribucija in prodaja, finance, kakovost, administrativni in drugi pod-
porni procesi. Izvršna raven bo npr. potrebovala neposrednejši odnos na
operativni ravni, obenem bo morala ohraniti tudi povezanost s strankami.
Konvencionalni sistem managementa se bo iz nadzorovanja delavcev spre-
menil v aktivno vključevanje le-teh, kar se razume kot medsebojni prenos
znanja med upravljavsko in operativno ravnjo. Poleg tega je možno, da bo
hierarhija managementa obstala, proces odločanja pa bo potekal s kolek-
tivnim razumevanjem skupnega znanja. Na splošno delavci ne bodo pasiv-
ni predstavniki, temveč »delavci znanja« z aktivnejšo vlogo v organizacijah
(Davies, 2017).
Z drugimi besedami, industrija 4.0 potrebuje preoblikovanje sedanjih
poslovnih modelov (glej sliko 4.1) in ponovno opredelitev u3 za podjetja.
Prehod s tradicionalnega podjetja na digitalno pomeni velike tehnološke
spremembe (nadgradljive informacijske sisteme, uporabo velike količine
podatkov), spremembe procesa (celotni procesi) in spremembe v interak-
ciji (s strankami, dobavitelji in drugo).
Da bi se to zgodilo, so potrebni trije različni integracijski premiki (glej
sliko 4.2):
122
