Page 130 - Model SMeART in smernice za poslovno sodelovanje med univerzo in gospodarstvom
P. 130
eba Sainz de Baranda in Eva Arrilucea
za doseganje ciljev podjetja. Upravljavci človeških virov imajo naslednje ci-
lje:
– izboljšanje individualne učinkovitosti in uspešnosti;
– izboljšanje organizacijske učinkovitosti in uspešnosti;
– razvijanje znanja, spretnosti in kompetenc;
– krepitev človeškega potenciala in osebne rasti.
Tri glavna področja razvoja človeških virov so osebni razvoj, razvoj sku-
pin in organizacijski razvoj (Hecklau idr., 2016). Videli smo, da uvajanje
tehnoloških sprememb v podjetjih vpliva na avtomatizacijo nalog pa tudi
na fizično prisotnost delavcev na delovnih mestih. Informacijske in komu-
nikacijske tehnologije omogočajo delo na daljavo in odpirajo vrata novemu
scenariju odnosov med delavci in delodajalci. V tem smislu se menedžerji
iz »menedžerjev ljudi« spreminjajo v »vodje ljudi in strojev«. Ker vodilni de-
lavci delujejo v svetu, temelječem na tehnologiji, so tudi vodilne poslovne
šole osredotočene na stičišča podjetij, tehnologijo in oblikovanje predvide-
vanja digitalnih motenj v podjetjih (Symonds, 2018).
Glavni direktorji in upravljavci kadrovskih virov morajo biti glavna go-
nilna sila sprememb, ki je primer prevzemanja tehnologije v svoji delovni
aktivnosti in tako ustvarja temelje, da lahko celotno podjetje nemoteno
sprejme spremembe. Da bi to lahko dosegli, je potrebno razviti verodosto-
jen scenarij o pozitivni dodani vrednosti, ki jo prinašajo tehnološke spre-
membe v industriji. Še pomembnejše je razvijanje ukrepov za zagotovitev
posodabljanja in recikliranja profilov delavcev in izboljšanje njihove zapos-
ljivosti v organizaciji.
V okviru industrije 4.0 želijo delodajalci izboljšati produktivnost, zmanj-
šati rotacijo zaposlenih, hkrati znižati stroške in inovirati. Preglednost,
nadzor in komunikacija so ključni dejavniki tega procesa, posledično se de-
lavci lahko soočajo s spremembami v zaupanja vrednem in hkrati tehnolo-
ško raznolikem delovnem okolju. Upravljavci človeških virov morajo biti
odgovorni za management kulturnih sprememb dela v tehnoloških oko-
ljih, kjer stroji predstavljajo naše nove sodelavce.
Poleg tega se pojavljajo različne oblike organizacije dela, ki vplivajo na od-
nose med delavci in delodajalci. V teh novih oblikah je pomembnejša člove-
ška razsežnost – proizvodnja, usmerjena v delavca –, zlasti za dela, pri ka-
terih človeka ni mogoče nadomestiti. Ti modeli so osredotočeni na delavce
in vplivajo na oblikovanje delovnih mest ter dodeljevanje delovnih obreme-
nitev. Od teh modelov se pričakuje, da bodo povečali zadovoljstvo delavcev
130
za doseganje ciljev podjetja. Upravljavci človeških virov imajo naslednje ci-
lje:
– izboljšanje individualne učinkovitosti in uspešnosti;
– izboljšanje organizacijske učinkovitosti in uspešnosti;
– razvijanje znanja, spretnosti in kompetenc;
– krepitev človeškega potenciala in osebne rasti.
Tri glavna področja razvoja človeških virov so osebni razvoj, razvoj sku-
pin in organizacijski razvoj (Hecklau idr., 2016). Videli smo, da uvajanje
tehnoloških sprememb v podjetjih vpliva na avtomatizacijo nalog pa tudi
na fizično prisotnost delavcev na delovnih mestih. Informacijske in komu-
nikacijske tehnologije omogočajo delo na daljavo in odpirajo vrata novemu
scenariju odnosov med delavci in delodajalci. V tem smislu se menedžerji
iz »menedžerjev ljudi« spreminjajo v »vodje ljudi in strojev«. Ker vodilni de-
lavci delujejo v svetu, temelječem na tehnologiji, so tudi vodilne poslovne
šole osredotočene na stičišča podjetij, tehnologijo in oblikovanje predvide-
vanja digitalnih motenj v podjetjih (Symonds, 2018).
Glavni direktorji in upravljavci kadrovskih virov morajo biti glavna go-
nilna sila sprememb, ki je primer prevzemanja tehnologije v svoji delovni
aktivnosti in tako ustvarja temelje, da lahko celotno podjetje nemoteno
sprejme spremembe. Da bi to lahko dosegli, je potrebno razviti verodosto-
jen scenarij o pozitivni dodani vrednosti, ki jo prinašajo tehnološke spre-
membe v industriji. Še pomembnejše je razvijanje ukrepov za zagotovitev
posodabljanja in recikliranja profilov delavcev in izboljšanje njihove zapos-
ljivosti v organizaciji.
V okviru industrije 4.0 želijo delodajalci izboljšati produktivnost, zmanj-
šati rotacijo zaposlenih, hkrati znižati stroške in inovirati. Preglednost,
nadzor in komunikacija so ključni dejavniki tega procesa, posledično se de-
lavci lahko soočajo s spremembami v zaupanja vrednem in hkrati tehnolo-
ško raznolikem delovnem okolju. Upravljavci človeških virov morajo biti
odgovorni za management kulturnih sprememb dela v tehnoloških oko-
ljih, kjer stroji predstavljajo naše nove sodelavce.
Poleg tega se pojavljajo različne oblike organizacije dela, ki vplivajo na od-
nose med delavci in delodajalci. V teh novih oblikah je pomembnejša člove-
ška razsežnost – proizvodnja, usmerjena v delavca –, zlasti za dela, pri ka-
terih človeka ni mogoče nadomestiti. Ti modeli so osredotočeni na delavce
in vplivajo na oblikovanje delovnih mest ter dodeljevanje delovnih obreme-
nitev. Od teh modelov se pričakuje, da bodo povečali zadovoljstvo delavcev
130
