Page 65 - Model SMeART in smernice za poslovno sodelovanje med univerzo in gospodarstvom
P. 65
Proizvodnja
Stranke
Slika 2.7 Podjetje Konkurenca
Strateška trojica (prirejeno
po Ohmae, 1982)
jem, da zadostno število kupcev kupi njegove izdelke in storitve. Zato sta
razumevanje kupčevih potreb in želja ključna elementa vsakega uspešnega
poslovanja. Hkrati mora podjetje izpolnjevati potrebe kupcev bolje od svo-
jih konkurentov, sicer bo nenehno izgubljalo dele tržnega deleža (Ohmae,
1982, str. 48).
Po Porterju (1996) trajnostne razlike med podjetjem in njegovo konku-
renco ne izhajajo iz posameznih dejavnosti. Uvedba nove proizvodne teh-
nologije bi lahko nekaj časa ustvarjala konkurenčne prednosti z zmanjša-
njem proizvodnih stroškov, vendar bi lahko posamezne ukrepe druga pod-
jetja primerjala ter jih kopirala, zaradi česar si bodo na dolgi rok lahko
postali podobni, namesto da bi zagotavljali izjemen rezultat. Kombinacija
številnih dejavnosti, potrebnih za ustvarjanje, proizvodnjo, prodajo in do-
stavo izdelkov/storitev razlikuje podjetja ter določa, ali lahko podjetje za
svoje ciljne kupce dolgoročno ustvari več kot pa njihova konkurenca. Zato
poslovna strategija pomeni iskanje mešanice različnih dejavnosti, katerih
moč se razprostira skozi edinstveno povezavo posameznih elementov po-
slovne strategije in jih zato ni mogoče preprosto kopirati (Porter, 1996).
Čeprav znanstvene publikacije predlagajo široko izbiro strateških orodij
in okvirov, ima večina le-teh enako pomanjkljivost: želijo podpirati pod-
jetja pri opredelitvi strategije, ampak redko nudijo podporo pri sklepanju
realnih dejavnosti in ukrepov za njihovo izvedbo. Medtem pa opredelitev
strategije zahteva abstrakcijo kompleksnih, dinamičnih interakcij med tre-
mi ključnimi akterji, da bi podjetja lahko opredelila in razumela ključne
elemente konkurence. Izvajanje strategije zahteva podrobno razumevanje
virov in procesov podjetja, da se izpeljejo konkretni ukrepi ter da se lahko
oceni izvedljivost strategije že na začetku (Richardson, 2008, str. 134). Po-
leg tega je pomembnost izvajanja strategije v znanstveni literaturi pogosto
zanemarjena, mnogi pristopi pa se osredotočajo na oblikovanje strategije
in pri tem izvedbo dojemajo kot prilogo k formulaciji namesto kot enako-
vreden element (Raps, 2017, str. 24).
65
Stranke
Slika 2.7 Podjetje Konkurenca
Strateška trojica (prirejeno
po Ohmae, 1982)
jem, da zadostno število kupcev kupi njegove izdelke in storitve. Zato sta
razumevanje kupčevih potreb in želja ključna elementa vsakega uspešnega
poslovanja. Hkrati mora podjetje izpolnjevati potrebe kupcev bolje od svo-
jih konkurentov, sicer bo nenehno izgubljalo dele tržnega deleža (Ohmae,
1982, str. 48).
Po Porterju (1996) trajnostne razlike med podjetjem in njegovo konku-
renco ne izhajajo iz posameznih dejavnosti. Uvedba nove proizvodne teh-
nologije bi lahko nekaj časa ustvarjala konkurenčne prednosti z zmanjša-
njem proizvodnih stroškov, vendar bi lahko posamezne ukrepe druga pod-
jetja primerjala ter jih kopirala, zaradi česar si bodo na dolgi rok lahko
postali podobni, namesto da bi zagotavljali izjemen rezultat. Kombinacija
številnih dejavnosti, potrebnih za ustvarjanje, proizvodnjo, prodajo in do-
stavo izdelkov/storitev razlikuje podjetja ter določa, ali lahko podjetje za
svoje ciljne kupce dolgoročno ustvari več kot pa njihova konkurenca. Zato
poslovna strategija pomeni iskanje mešanice različnih dejavnosti, katerih
moč se razprostira skozi edinstveno povezavo posameznih elementov po-
slovne strategije in jih zato ni mogoče preprosto kopirati (Porter, 1996).
Čeprav znanstvene publikacije predlagajo široko izbiro strateških orodij
in okvirov, ima večina le-teh enako pomanjkljivost: želijo podpirati pod-
jetja pri opredelitvi strategije, ampak redko nudijo podporo pri sklepanju
realnih dejavnosti in ukrepov za njihovo izvedbo. Medtem pa opredelitev
strategije zahteva abstrakcijo kompleksnih, dinamičnih interakcij med tre-
mi ključnimi akterji, da bi podjetja lahko opredelila in razumela ključne
elemente konkurence. Izvajanje strategije zahteva podrobno razumevanje
virov in procesov podjetja, da se izpeljejo konkretni ukrepi ter da se lahko
oceni izvedljivost strategije že na začetku (Richardson, 2008, str. 134). Po-
leg tega je pomembnost izvajanja strategije v znanstveni literaturi pogosto
zanemarjena, mnogi pristopi pa se osredotočajo na oblikovanje strategije
in pri tem izvedbo dojemajo kot prilogo k formulaciji namesto kot enako-
vreden element (Raps, 2017, str. 24).
65
