Page 67 - Model SMeART in smernice za poslovno sodelovanje med univerzo in gospodarstvom
P. 67
Proizvodnja
spopadajo z opredelitvijo oprijemljivih tehnologij in procesov i 4.0. Te teh-
nologije in procese nameravajo uvesti pozneje, vendar se prej ali slej poja-
vita nezadovoljstvo in razočaranje, saj podjetniki ne vedo, kako pristopiti
k ideji. Da bi preprečili tovrstne težave, je potreben strukturiran postopek,
ki bo podjetnike podprl pri pripravi konkretnih ukrepov. Niz znanstvenih
publikacij in študij priporoča uporabo modelov zrelosti i 4.0. Na splošno
je model zrelosti inštrument za ocenjevanje trenutne stopnje razvoja po-
sameznega predmeta (Mettler in Rohner, 2009). Z vidika modela i 4.0 lah-
ko zrelostni modeli pripomorejo k zmanjšanju kompleksnosti z nadaljnjim
določanjem začetnega stanja podjetja (Schumacher idr., 2016). Poleg tega
lahko ocena zrelosti služi kot referenčna točka med ocenjevanjem napora.
Zato je ocenjevanje podjetja naslednji korak (2. faza) v fazi zrelosti (glej
sliko 2.7) predlaganega okvira.
V okvirni fazi 3 je potrebno oblikovati realistične scenarije o prihodnjih
potencialih ali, z drugimi besedami, določiti, kako lahko ustvarjanje do-
bička izboljšamo z uporabo i 4.0. Začetni poslovni model (faza 1) služi kot
orientacija za odkrivanje trenutnih slabosti, kot so nezadostne storitve za
stranke ali počasni proizvodni procesi. Pomaga tudi pri določanju ključnih
dejavnikov uspeha, ki jih je mogoče nadgraditi za krepitev konkurenčnega
položaja v prihodnosti. Pristop poslovnega modela pomaga ustvariti celo-
sten pogled, namesto da bi razmišljali o posameznih tehnologijah ali iz-
delkih. Kako želi podjetje konkurirati v prihodnosti? Ali lahko višja razno-
likost izdelkov zagotovi vrednost obstoječim strankam ali pritegne nove
stranke? Ali je zanesljivost dostave ključni dejavnik uspeha za podjetje, ki
ga je potrebno v prihodnje izboljšati? Poglavja 2, 3 in 4 služijo kot navdih
in vodilo za podjetja pri oblikovanju ter definiciji svojih ambicij in poten-
cialov.
Hkrati morajo podjetja začeti pridobivati oprijemljive vire, potrebne za
uresničevanje svojih zamisli. Na začetku morajo oceniti napor, ki je potre-
ben za uresničitev vsake ideje. Zamisli, ki se izkažejo za tvegane ali drage, je
potrebno prilagoditi ali zavreči. Cilj je najti niz novih dejavnosti, procesov
ali tehnologij, ki so sposobni ustvariti trajnostno vrednost in jih je mogoče
doseči z danimi sredstvi ali, z drugimi besedami, cilj je oblikovanje nove
praktične strategije. Faze opredelitve strategije, načrtovanja in izvajanja
se združijo. Tudi če niso predvidene vse podrobnosti strategije podjetja,
se lahko že začnejo priprave za izvedbo, kot je usposabljanje za zaposlene.
Okvir (glej sliko 2.7) predlaga vključitev managementa sprememb v proces
razvoja in izvajanja strategije. Spremembe podjetij pogosto ne uspejo iz
različnih razlogov: nepregledni procesi odločanja otežujejo, da bi zaposleni
67
spopadajo z opredelitvijo oprijemljivih tehnologij in procesov i 4.0. Te teh-
nologije in procese nameravajo uvesti pozneje, vendar se prej ali slej poja-
vita nezadovoljstvo in razočaranje, saj podjetniki ne vedo, kako pristopiti
k ideji. Da bi preprečili tovrstne težave, je potreben strukturiran postopek,
ki bo podjetnike podprl pri pripravi konkretnih ukrepov. Niz znanstvenih
publikacij in študij priporoča uporabo modelov zrelosti i 4.0. Na splošno
je model zrelosti inštrument za ocenjevanje trenutne stopnje razvoja po-
sameznega predmeta (Mettler in Rohner, 2009). Z vidika modela i 4.0 lah-
ko zrelostni modeli pripomorejo k zmanjšanju kompleksnosti z nadaljnjim
določanjem začetnega stanja podjetja (Schumacher idr., 2016). Poleg tega
lahko ocena zrelosti služi kot referenčna točka med ocenjevanjem napora.
Zato je ocenjevanje podjetja naslednji korak (2. faza) v fazi zrelosti (glej
sliko 2.7) predlaganega okvira.
V okvirni fazi 3 je potrebno oblikovati realistične scenarije o prihodnjih
potencialih ali, z drugimi besedami, določiti, kako lahko ustvarjanje do-
bička izboljšamo z uporabo i 4.0. Začetni poslovni model (faza 1) služi kot
orientacija za odkrivanje trenutnih slabosti, kot so nezadostne storitve za
stranke ali počasni proizvodni procesi. Pomaga tudi pri določanju ključnih
dejavnikov uspeha, ki jih je mogoče nadgraditi za krepitev konkurenčnega
položaja v prihodnosti. Pristop poslovnega modela pomaga ustvariti celo-
sten pogled, namesto da bi razmišljali o posameznih tehnologijah ali iz-
delkih. Kako želi podjetje konkurirati v prihodnosti? Ali lahko višja razno-
likost izdelkov zagotovi vrednost obstoječim strankam ali pritegne nove
stranke? Ali je zanesljivost dostave ključni dejavnik uspeha za podjetje, ki
ga je potrebno v prihodnje izboljšati? Poglavja 2, 3 in 4 služijo kot navdih
in vodilo za podjetja pri oblikovanju ter definiciji svojih ambicij in poten-
cialov.
Hkrati morajo podjetja začeti pridobivati oprijemljive vire, potrebne za
uresničevanje svojih zamisli. Na začetku morajo oceniti napor, ki je potre-
ben za uresničitev vsake ideje. Zamisli, ki se izkažejo za tvegane ali drage, je
potrebno prilagoditi ali zavreči. Cilj je najti niz novih dejavnosti, procesov
ali tehnologij, ki so sposobni ustvariti trajnostno vrednost in jih je mogoče
doseči z danimi sredstvi ali, z drugimi besedami, cilj je oblikovanje nove
praktične strategije. Faze opredelitve strategije, načrtovanja in izvajanja
se združijo. Tudi če niso predvidene vse podrobnosti strategije podjetja,
se lahko že začnejo priprave za izvedbo, kot je usposabljanje za zaposlene.
Okvir (glej sliko 2.7) predlaga vključitev managementa sprememb v proces
razvoja in izvajanja strategije. Spremembe podjetij pogosto ne uspejo iz
različnih razlogov: nepregledni procesi odločanja otežujejo, da bi zaposleni
67
