Page 68 - Model SMeART in smernice za poslovno sodelovanje med univerzo in gospodarstvom
P. 68
tin Westbomke
razumeli nujnost spremembe ali uporabnost posameznih ukrepov. Premi-
sleki in načrti se le delno prenašajo med različnimi hierarhičnimi ravnmi
organizacije, zato se pojavljajo negotovost, frustracije ali celo strah. Posle-
dično se bodo zaposleni v procesu spreminjanja in neuspešnega vključeva-
nja v te procese le delno zavzeli za predlagane spremebe (Nicolai, 2017, str.
288). Na splošno poskuša upravni odbor za spremembe nadzorovati in iz-
vajati spremembe, zlasti s poudarkom na ljudeh, ki so tako ali drugače pod
vplivom spreminjanja (Lauer, 2014, str. 7). Številni avtorji in publikacije
poudarjajo, da lahko uspešne spremembe nastopijo le, če so zaposleni pri-
pravljeni izvesti spremembe. Brez notranje prepričanosti bodo zaposleni
delali le v skladu s pravili.
Na podlagi tega strukturiranega pristopa so avtorji prepričani, da so pro-
cesi odločanja lahko za organizacije preglednejši in razumljivejši. Uporaba
poslovnih modelov omogoča celovit pogled na slabosti in prednosti ter lah-
ko pomaga pri prepoznavanju bodočih potencialov v vseh poslovnih eno-
tah. V naslednjem razdelku je predstavljen nabor metod, ki jih lahko upo-
rabite v vsaki fazi.
2.6.3 Orodja sm e art
Začetek
Za podporo podjetjem pri preučevanju njihovega začetnega stanja so bi-
li razviti številni pristopi poslovnih modelov. Osterwalder (2013) predla-
ga izvedljiv pristop, imenovan platno poslovnega modela (business model
canvas), ki je sestavljen iz devetih ključnih elementov (preglednica 2.2.).
Z analizo vsakega posameznega elementa lahko podjetja zajamejo bistvo
svojega poslovanja.
Na začetku vsakega posameznega postopka nabave imamo stranko z do-
ločeno zahtevo (Sandhusen, 2000). Zato je cilj te faze podpreti dejavnosti,
vire in tehnologije, ki ustvarjajo vrednost za vse segmente strank v celo-
tnem življenjskem ciklu izdelka.
Poleg tega lahko strukturirano predstavitev poslovnega modela podjetja
uporabimo kot smernico za pojasnitev nujnosti in potenciala i 4.0 vsem
članom organizacije.
Zrelost
Z vidika i 4.0 lahko modeli zrelosti podjetjem pomagajo zmanjšati kom-
pleksnost in oceniti, ali so osebno in finančno zmožni izvajati določene
tehnologije in dejavnosti (Schumacher idr., 2016). V okviru sm eart je bil
68
razumeli nujnost spremembe ali uporabnost posameznih ukrepov. Premi-
sleki in načrti se le delno prenašajo med različnimi hierarhičnimi ravnmi
organizacije, zato se pojavljajo negotovost, frustracije ali celo strah. Posle-
dično se bodo zaposleni v procesu spreminjanja in neuspešnega vključeva-
nja v te procese le delno zavzeli za predlagane spremebe (Nicolai, 2017, str.
288). Na splošno poskuša upravni odbor za spremembe nadzorovati in iz-
vajati spremembe, zlasti s poudarkom na ljudeh, ki so tako ali drugače pod
vplivom spreminjanja (Lauer, 2014, str. 7). Številni avtorji in publikacije
poudarjajo, da lahko uspešne spremembe nastopijo le, če so zaposleni pri-
pravljeni izvesti spremembe. Brez notranje prepričanosti bodo zaposleni
delali le v skladu s pravili.
Na podlagi tega strukturiranega pristopa so avtorji prepričani, da so pro-
cesi odločanja lahko za organizacije preglednejši in razumljivejši. Uporaba
poslovnih modelov omogoča celovit pogled na slabosti in prednosti ter lah-
ko pomaga pri prepoznavanju bodočih potencialov v vseh poslovnih eno-
tah. V naslednjem razdelku je predstavljen nabor metod, ki jih lahko upo-
rabite v vsaki fazi.
2.6.3 Orodja sm e art
Začetek
Za podporo podjetjem pri preučevanju njihovega začetnega stanja so bi-
li razviti številni pristopi poslovnih modelov. Osterwalder (2013) predla-
ga izvedljiv pristop, imenovan platno poslovnega modela (business model
canvas), ki je sestavljen iz devetih ključnih elementov (preglednica 2.2.).
Z analizo vsakega posameznega elementa lahko podjetja zajamejo bistvo
svojega poslovanja.
Na začetku vsakega posameznega postopka nabave imamo stranko z do-
ločeno zahtevo (Sandhusen, 2000). Zato je cilj te faze podpreti dejavnosti,
vire in tehnologije, ki ustvarjajo vrednost za vse segmente strank v celo-
tnem življenjskem ciklu izdelka.
Poleg tega lahko strukturirano predstavitev poslovnega modela podjetja
uporabimo kot smernico za pojasnitev nujnosti in potenciala i 4.0 vsem
članom organizacije.
Zrelost
Z vidika i 4.0 lahko modeli zrelosti podjetjem pomagajo zmanjšati kom-
pleksnost in oceniti, ali so osebno in finančno zmožni izvajati določene
tehnologije in dejavnosti (Schumacher idr., 2016). V okviru sm eart je bil
68
