Page 98 - Model SMeART in smernice za poslovno sodelovanje med univerzo in gospodarstvom
P. 98
dra Verweij in José Laan
ganizacije mora biti usmerjeno, da precej časa porabi za iskanje priložnosti
zunaj meja posla, ki ga upravljajo.
Motivacija zaposlenih: motiviranje zaposlenega pomeni, da mora občutiti
svoj osebni uspeh na delovnem mestu, čutiti, da pozitivno prispeva k cilju
podjetja, da čuti odgovornost, ki ustreza zmožnostim, prejme priznanje za
svoje delo, čuti, da pridobi nove izkušnje in razvija svoje sposobnosti.
Sodelovalni stil vodenja: upravljavci se osredotočajo tako na nalogo kot na
podrejene in jim omogočajo sodelovanje pri načrtovanju in odločanju.
Fleksibilne organizacijske meje: ni nujno, da ustvarjamo vse inovacije zno-
traj podjetja. Partnerstva so lahko koristna strategija za spodbujanje ino-
vacij. Poleg razvoja je prevzem lahko tudi učinkovita inovacijska strategija.
Management tveganja: strategija ne sme biti monolitna; biti mora dovolj
raznolika, da omogoča organizacijsko prilagodljivost in fleksibilnost. Ne
pozabite, da se večina inovacijskih idej ne bo uveljavljala, zato ne razmi-
šljajte veliko v smislu financiranja posamezne inovativne ideje. Strategija
bi morala biti usmerjena v financiranje številnih idej. Eksperimentiranje z
nizkim tveganjem je ključnega pomena – vlagati v številna podjetja, ven-
dar začeti z nizkim številom. Čeprav večina novih podjetij ne bo uspešna, je
mogoče od vsakega pridobiti pomembne izkušnje. Tveganje projekta je po-
trebno razlikovati od tveganja portfelja – tveganje vsakega novega projekta
bo visoko, vendar če je dovolj inovacijskih projektov, bo tveganje portfelja
obvladljivo.
Transformacijska organizacijska strategija: tipično strateško načrtovanje
je pogosto nasprotno spodbujanju radikalno inovativnih poslovnih mode-
lov in strategij. Inovacije se ne morejo držati načrtovanega strateškega ča-
sovnega načrta. Tudi strategije ne smejo biti omejene na enako vrsto no-
silcev odločanja na najvišji ravni. Inovativna strategija ne izhaja vedno od
vrha, vendar prepogosto ni nobene besede o prispevku, ki bi se strateško
pojavil v merilih uspešnosti za vse, ki so pod ravnjo višjega vodstvenega
delavca.
Drugi dejavniki: sistematično zbiranje vseh impulzov, ki bi lahko vodili
k inovacijam, dobro timsko delo, stalno izobraževanje zaposlenih, sposob-
nost financiranja inovacijskih dejavnosti (Likar in Fatur, 2007).
3.4.5 Razvoj inovativnega izdelka ali storitve
V zvezi z inovativnim procesom je mogoče opredeliti ključne faze, kot pot
za dosego napredka pri inovacijah. Vendar je treba upoštevati, da je inova-
cija večstranski in nelinearen pojav, ki je opredeljen kot rezultat širokega
nabora povezav, interakcij, ciklov in povratnih informacij (Likar idr., 2013).
98
ganizacije mora biti usmerjeno, da precej časa porabi za iskanje priložnosti
zunaj meja posla, ki ga upravljajo.
Motivacija zaposlenih: motiviranje zaposlenega pomeni, da mora občutiti
svoj osebni uspeh na delovnem mestu, čutiti, da pozitivno prispeva k cilju
podjetja, da čuti odgovornost, ki ustreza zmožnostim, prejme priznanje za
svoje delo, čuti, da pridobi nove izkušnje in razvija svoje sposobnosti.
Sodelovalni stil vodenja: upravljavci se osredotočajo tako na nalogo kot na
podrejene in jim omogočajo sodelovanje pri načrtovanju in odločanju.
Fleksibilne organizacijske meje: ni nujno, da ustvarjamo vse inovacije zno-
traj podjetja. Partnerstva so lahko koristna strategija za spodbujanje ino-
vacij. Poleg razvoja je prevzem lahko tudi učinkovita inovacijska strategija.
Management tveganja: strategija ne sme biti monolitna; biti mora dovolj
raznolika, da omogoča organizacijsko prilagodljivost in fleksibilnost. Ne
pozabite, da se večina inovacijskih idej ne bo uveljavljala, zato ne razmi-
šljajte veliko v smislu financiranja posamezne inovativne ideje. Strategija
bi morala biti usmerjena v financiranje številnih idej. Eksperimentiranje z
nizkim tveganjem je ključnega pomena – vlagati v številna podjetja, ven-
dar začeti z nizkim številom. Čeprav večina novih podjetij ne bo uspešna, je
mogoče od vsakega pridobiti pomembne izkušnje. Tveganje projekta je po-
trebno razlikovati od tveganja portfelja – tveganje vsakega novega projekta
bo visoko, vendar če je dovolj inovacijskih projektov, bo tveganje portfelja
obvladljivo.
Transformacijska organizacijska strategija: tipično strateško načrtovanje
je pogosto nasprotno spodbujanju radikalno inovativnih poslovnih mode-
lov in strategij. Inovacije se ne morejo držati načrtovanega strateškega ča-
sovnega načrta. Tudi strategije ne smejo biti omejene na enako vrsto no-
silcev odločanja na najvišji ravni. Inovativna strategija ne izhaja vedno od
vrha, vendar prepogosto ni nobene besede o prispevku, ki bi se strateško
pojavil v merilih uspešnosti za vse, ki so pod ravnjo višjega vodstvenega
delavca.
Drugi dejavniki: sistematično zbiranje vseh impulzov, ki bi lahko vodili
k inovacijam, dobro timsko delo, stalno izobraževanje zaposlenih, sposob-
nost financiranja inovacijskih dejavnosti (Likar in Fatur, 2007).
3.4.5 Razvoj inovativnega izdelka ali storitve
V zvezi z inovativnim procesom je mogoče opredeliti ključne faze, kot pot
za dosego napredka pri inovacijah. Vendar je treba upoštevati, da je inova-
cija večstranski in nelinearen pojav, ki je opredeljen kot rezultat širokega
nabora povezav, interakcij, ciklov in povratnih informacij (Likar idr., 2013).
98
