Page 105 - Lepičnik Vodopivec Jurka, Mezgec Maja. Ur. 2023. Vseživljenjsko učenje odraslih za trajnostni razvoj in digitalni preboj. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 105
Vloga vseživljenjskega učenja v slovenskih podjetjih
proizvodnji in sem bil presenečen, koliko ljudi ne zna uporabljati niti
miške. To so res osnovne stvari. [P13]
V podjetjih, ki so bila zajeta v raziskavo, povečini nimajo sistema merje-
nja kompetenc ali sistema zaznavanja kompetenčnih primanjkljajev. Merjenje
kompetenc v velikem podjetju s področja trgovine na podlagi različnih pristo-
pov izvedejo v procesu zaposlovanja. Pri zaposlenih pa težko izvajajo pre-
verjanje poklicno specifičnih kompetenc, saj niso specialisti za poznavanje
posameznih strok.
Drugo pa je, ko se pogovarjamo o mehkih veščinah in mehkih kom-
petencah, kot so, recimo, sodelovanje, samoiniciativnost, inovativnost,
usmerjenost k strankam, smisel za delo z ljudmi pri projektih itd. Te
kompetence smo predstavili že pred leti in smo ob nekih priložnostih
tudi uporabili način 360-stopinjskega ocenjevanja s strani bližnjih so-
delavcev, ekipe, nadrejenega, podrejenega. [P2]
Na tej osnovi potem oblikujejo vrednotenje »mehkih« (ključnih) kompe-
tenc, ki služijo kot izhodišče za razvojni načrt posameznega zaposlenega. V
naslednji fazi zaposleni sam ali v dogovoru z vodjo izbere kompetenco, ki bi
jo želel razvijati v naslednjem obdobju.
V podjetju, ki deluje v okviru gradbene panoge, za vsakega od zaposlenih, ki
dela neposredno na terenu, pripravijo tabelo kompetenc:
Pri nas se največ ukvarjamo z ugotavljanjem kompetenc pri tehnikih.
Pri tem uporabljamo tabelo kompetenc, ki pokriva vsa možna področja
in jo naredi vodja servisa ali vodja operative. Zaposleni se samoocenijo,
postopek pa ponovimo vsake dve leti. Na podlagi tega ugotavljamo, kje
nastajajo primanjkljaji. [P10]
Podjetje se je za organizacijo različnih tečajev odločilo tako na podlagi
identificiranih kompetenčnih vrzeli kot tudi na podlagi izkušenj iz prakse, npr.
težave in izguba časa pri kalkulacijah, ki so izvirali iz slabega poznavanja in
uporabe orodja Excel. Zanimivo je, da so v tem primeru zaposleni zelo pozi-
tivno pristopili k usvajanju novih spretnosti, tudi tisti, ki so bili starejši in tik
pred upokojitvijo.
Pogosto so specifična usposabljanja večjega števila zaposlenih posledica pre-
hoda podjetja na nov informacijski sistem, saj »ponudniki aplikacij nudijo vr-
sto teh specifičnih modularnih programov izobraževanj« (P3, P7). V velikem
trgovskem podjetju sistem izobraževanja in usposabljanja temelji na interno
103
proizvodnji in sem bil presenečen, koliko ljudi ne zna uporabljati niti
miške. To so res osnovne stvari. [P13]
V podjetjih, ki so bila zajeta v raziskavo, povečini nimajo sistema merje-
nja kompetenc ali sistema zaznavanja kompetenčnih primanjkljajev. Merjenje
kompetenc v velikem podjetju s področja trgovine na podlagi različnih pristo-
pov izvedejo v procesu zaposlovanja. Pri zaposlenih pa težko izvajajo pre-
verjanje poklicno specifičnih kompetenc, saj niso specialisti za poznavanje
posameznih strok.
Drugo pa je, ko se pogovarjamo o mehkih veščinah in mehkih kom-
petencah, kot so, recimo, sodelovanje, samoiniciativnost, inovativnost,
usmerjenost k strankam, smisel za delo z ljudmi pri projektih itd. Te
kompetence smo predstavili že pred leti in smo ob nekih priložnostih
tudi uporabili način 360-stopinjskega ocenjevanja s strani bližnjih so-
delavcev, ekipe, nadrejenega, podrejenega. [P2]
Na tej osnovi potem oblikujejo vrednotenje »mehkih« (ključnih) kompe-
tenc, ki služijo kot izhodišče za razvojni načrt posameznega zaposlenega. V
naslednji fazi zaposleni sam ali v dogovoru z vodjo izbere kompetenco, ki bi
jo želel razvijati v naslednjem obdobju.
V podjetju, ki deluje v okviru gradbene panoge, za vsakega od zaposlenih, ki
dela neposredno na terenu, pripravijo tabelo kompetenc:
Pri nas se največ ukvarjamo z ugotavljanjem kompetenc pri tehnikih.
Pri tem uporabljamo tabelo kompetenc, ki pokriva vsa možna področja
in jo naredi vodja servisa ali vodja operative. Zaposleni se samoocenijo,
postopek pa ponovimo vsake dve leti. Na podlagi tega ugotavljamo, kje
nastajajo primanjkljaji. [P10]
Podjetje se je za organizacijo različnih tečajev odločilo tako na podlagi
identificiranih kompetenčnih vrzeli kot tudi na podlagi izkušenj iz prakse, npr.
težave in izguba časa pri kalkulacijah, ki so izvirali iz slabega poznavanja in
uporabe orodja Excel. Zanimivo je, da so v tem primeru zaposleni zelo pozi-
tivno pristopili k usvajanju novih spretnosti, tudi tisti, ki so bili starejši in tik
pred upokojitvijo.
Pogosto so specifična usposabljanja večjega števila zaposlenih posledica pre-
hoda podjetja na nov informacijski sistem, saj »ponudniki aplikacij nudijo vr-
sto teh specifičnih modularnih programov izobraževanj« (P3, P7). V velikem
trgovskem podjetju sistem izobraževanja in usposabljanja temelji na interno
103
