Page 119 - Lepičnik Vodopivec Jurka, Mezgec Maja. Ur. 2023. Vseživljenjsko učenje odraslih za trajnostni razvoj in digitalni preboj. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 119
Vloga vseživljenjskega učenja v slovenskih podjetjih
Ideja je bila, da zlasti pri veščinah, ki naj bi jih spoznal in osvojil na de-
lavnici, le-te povadiš, treniraš s svojimi sodelavci na neki delavnici v uč-
nem centru ali kjerkoli in jih potem uporabiš v delovnem procesu. Če
ni nikogar, ki bi sledil temu, kar si se naučil in uporabo tega spremljal v
praksi, potem je za takšno usposabljanje škoda denarja in časa. Ostane
zgolj tisto, kar je bilo v njegovem interesu, da ostane. Zato je prav, da
si podjetja sama zamislijo, po katerih standardih si želijo delovati: kaj je
za njih ustrezen pogajalski pogovor, kakšen stil prodajnih pogovorov si
želijo v podjetju, kako želijo biti prepoznani, kako zaključevati prodajo,
kakšne odnose ohranjati itd. Vse te stvari se da lepo pomeriti in ugo-
toviti ali je prišlo do napredka ali ne. Vendar je treba potem vztrajati
pri tem. Ni dovolj samo ena delavnica. Potrebno je redno spremljanje
tekom enega ocenjevalnega obdobja in potem podati povratno infor-
macijo. [P3]
V velikem podjetju iz panoge montaže industrijskih strojev in naprav pri
izobraževanju sledijo modelu 70-20-10. 70 odstotkov novih stvari se človek
nauči pri opravljanju svojega rednega dela.
Ko pride, recimo, nova linija za sestavljanje, se bo nekdo naučil, kako
se jo nastavi, da bo prilagojena tistemu izdelku, ki ga mora v tistemu
trenutku sestaviti. Kolegi iz tehnologije bodo to linijo pripeljali v pro-
izvodnjo, predstavili njeno delovanje delavcem v proizvodnji in potem
čez teden ali dva preverjali, kako delavci v proizvodnji, ki bodo zadol-
ženi za nastavljanje te linije, obvladujejo situacijo. V roku enega meseca
najverjetneje dodatne pomoči več ne bodo potrebovali. Delavci v pro-
izvodnji se v okviru rednega dela vedno nekaj novega naučijo. [P7]
20 odstotkov učenja poteka preko programov mentoriranja in coachinga,
torej na podlagi medosebnega stika. »Zgolj 10 odstotkov učenja pa je pri-
dobivanje novih znanj bodisi z internimi ali eksternimi treningi ali pa s tako
imenovanimi e-oblikami učenja« (P7).
Mednarodna podjetja imajo sistem izobraževanja in usposabljanja strate-
ško oblikovan na globalni ravni, znotraj posameznega hčerinskega podjetja
pa vzpostavljajo sistem letnih razvojnih pogovorov, pri čemer poudarjajo od-
govornosti posameznikov za lastno karierno pot:
Pomembno je, da ima vsak zase že svoje predloge o tem, kaj bi rad po-
čel in se učil. Poskušamo biti zelo transparentni pri tem, da je karierna
pot odgovornost posameznika v skladu s pogovorom z vodjo. [P7]
117
Ideja je bila, da zlasti pri veščinah, ki naj bi jih spoznal in osvojil na de-
lavnici, le-te povadiš, treniraš s svojimi sodelavci na neki delavnici v uč-
nem centru ali kjerkoli in jih potem uporabiš v delovnem procesu. Če
ni nikogar, ki bi sledil temu, kar si se naučil in uporabo tega spremljal v
praksi, potem je za takšno usposabljanje škoda denarja in časa. Ostane
zgolj tisto, kar je bilo v njegovem interesu, da ostane. Zato je prav, da
si podjetja sama zamislijo, po katerih standardih si želijo delovati: kaj je
za njih ustrezen pogajalski pogovor, kakšen stil prodajnih pogovorov si
želijo v podjetju, kako želijo biti prepoznani, kako zaključevati prodajo,
kakšne odnose ohranjati itd. Vse te stvari se da lepo pomeriti in ugo-
toviti ali je prišlo do napredka ali ne. Vendar je treba potem vztrajati
pri tem. Ni dovolj samo ena delavnica. Potrebno je redno spremljanje
tekom enega ocenjevalnega obdobja in potem podati povratno infor-
macijo. [P3]
V velikem podjetju iz panoge montaže industrijskih strojev in naprav pri
izobraževanju sledijo modelu 70-20-10. 70 odstotkov novih stvari se človek
nauči pri opravljanju svojega rednega dela.
Ko pride, recimo, nova linija za sestavljanje, se bo nekdo naučil, kako
se jo nastavi, da bo prilagojena tistemu izdelku, ki ga mora v tistemu
trenutku sestaviti. Kolegi iz tehnologije bodo to linijo pripeljali v pro-
izvodnjo, predstavili njeno delovanje delavcem v proizvodnji in potem
čez teden ali dva preverjali, kako delavci v proizvodnji, ki bodo zadol-
ženi za nastavljanje te linije, obvladujejo situacijo. V roku enega meseca
najverjetneje dodatne pomoči več ne bodo potrebovali. Delavci v pro-
izvodnji se v okviru rednega dela vedno nekaj novega naučijo. [P7]
20 odstotkov učenja poteka preko programov mentoriranja in coachinga,
torej na podlagi medosebnega stika. »Zgolj 10 odstotkov učenja pa je pri-
dobivanje novih znanj bodisi z internimi ali eksternimi treningi ali pa s tako
imenovanimi e-oblikami učenja« (P7).
Mednarodna podjetja imajo sistem izobraževanja in usposabljanja strate-
ško oblikovan na globalni ravni, znotraj posameznega hčerinskega podjetja
pa vzpostavljajo sistem letnih razvojnih pogovorov, pri čemer poudarjajo od-
govornosti posameznikov za lastno karierno pot:
Pomembno je, da ima vsak zase že svoje predloge o tem, kaj bi rad po-
čel in se učil. Poskušamo biti zelo transparentni pri tem, da je karierna
pot odgovornost posameznika v skladu s pogovorom z vodjo. [P7]
117
