Page 120 - Lepičnik Vodopivec Jurka, Mezgec Maja. Ur. 2023. Vseživljenjsko učenje odraslih za trajnostni razvoj in digitalni preboj. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 120
a Zalaznik, Tjaša Redek in Polona Domadenik Muren
Mentoriranje je proces usposabljanja zaposlenih vzdolž celotne vertikale,
ki ga uporablja veliko podjetij.
Imamo platformo, ki omogoča, da se javiš kot mentor ali mentoriranec,
da izbereš nekoga, ki si ga zares želiš za mentorja. Ta del ni zelo usmer-
jen in reguliran in zato ti pari ne nastanejo tako enostavno. [P7]
Podjetja vse več uvajajo tudi sistem obratnega mentorstva (angl. reverse
mentoring), pri čemer mlajši zaposleni mentorirajo starejše predvsem na
področjih, ki se nanašajo na digitalne kompetence. Pri mentorstvu je po-
membno, da obe strani v mentorskem paru vesta, »kaj se želita naučiti drug
od drugega« (P7). Kljub temu, da je bil sistem mentorstva manj strukturiran in
voden, pa je pomembno spremljati doseganje ciljev in rezultatov. V podjetju
iz finančne dejavnosti so sistem coachinga razvili v okviru prenove organi-
zacijske kulture, katere namen je bil predrugačiti kulturo in coaching vpeljati
kot obvezo vseh vodij.
Zanimiva praksa, ki spodbuja vključevanje zaposlenih, so tudi skupine, ki
so vodene s strani zaposlenih. V enem od podjetij, ki so bila del raziskave, to
imenujejo employee resource groups (angl.). Precej sogovornikov je tudi pou-
darilo vlogo internega prenosa znanj in spretnosti, ki se jih zaposleni naučijo
v okviru zunanjih seminarjev in konferenc, to pa potem prenesejo na svoje
sodelavce.
Prav tako je zanimiva praksa, ko podjetje identificira skupino perspektivnih
kadrov in jih vključi v poseben izobraževalni program:
S to skupino smo se več ukvarjali in je bila deležna več izobraževanj, saj
so že v osnovi potencialni zaposleni za prevzem ključnih vodstvenih ali
pa strokovnih delovnih mest. [P11]
Zaposleni, ki želi napredovati na vodstvene pozicije, mora izkazovati željo
po učenju.
Sklepne misli ali kaj nam sporočata raziskavi o vseživljenjskem učenju
v podjetjih
Če primerjava z EU na makro ravni kaže, da v Sloveniji na področju uspo-
sabljanja in izobraževanja bistveno ne odstopamo od v raziskavo vključenih
evropskih podjetij oz. primerjav – le-te pa (resda za nekaj let nazaj) ne kažejo
najbolj naklonjene slike učenju (oz. usposabljanju, izobraževanju) na ravni
podjetij –, pa nam kvalitativni uvid daje vedeti, da so v Sloveniji podjetja, za
katere je učenje zaposlenih ne le pomembno, ampak želijo celo vzpostaviti
118
Mentoriranje je proces usposabljanja zaposlenih vzdolž celotne vertikale,
ki ga uporablja veliko podjetij.
Imamo platformo, ki omogoča, da se javiš kot mentor ali mentoriranec,
da izbereš nekoga, ki si ga zares želiš za mentorja. Ta del ni zelo usmer-
jen in reguliran in zato ti pari ne nastanejo tako enostavno. [P7]
Podjetja vse več uvajajo tudi sistem obratnega mentorstva (angl. reverse
mentoring), pri čemer mlajši zaposleni mentorirajo starejše predvsem na
področjih, ki se nanašajo na digitalne kompetence. Pri mentorstvu je po-
membno, da obe strani v mentorskem paru vesta, »kaj se želita naučiti drug
od drugega« (P7). Kljub temu, da je bil sistem mentorstva manj strukturiran in
voden, pa je pomembno spremljati doseganje ciljev in rezultatov. V podjetju
iz finančne dejavnosti so sistem coachinga razvili v okviru prenove organi-
zacijske kulture, katere namen je bil predrugačiti kulturo in coaching vpeljati
kot obvezo vseh vodij.
Zanimiva praksa, ki spodbuja vključevanje zaposlenih, so tudi skupine, ki
so vodene s strani zaposlenih. V enem od podjetij, ki so bila del raziskave, to
imenujejo employee resource groups (angl.). Precej sogovornikov je tudi pou-
darilo vlogo internega prenosa znanj in spretnosti, ki se jih zaposleni naučijo
v okviru zunanjih seminarjev in konferenc, to pa potem prenesejo na svoje
sodelavce.
Prav tako je zanimiva praksa, ko podjetje identificira skupino perspektivnih
kadrov in jih vključi v poseben izobraževalni program:
S to skupino smo se več ukvarjali in je bila deležna več izobraževanj, saj
so že v osnovi potencialni zaposleni za prevzem ključnih vodstvenih ali
pa strokovnih delovnih mest. [P11]
Zaposleni, ki želi napredovati na vodstvene pozicije, mora izkazovati željo
po učenju.
Sklepne misli ali kaj nam sporočata raziskavi o vseživljenjskem učenju
v podjetjih
Če primerjava z EU na makro ravni kaže, da v Sloveniji na področju uspo-
sabljanja in izobraževanja bistveno ne odstopamo od v raziskavo vključenih
evropskih podjetij oz. primerjav – le-te pa (resda za nekaj let nazaj) ne kažejo
najbolj naklonjene slike učenju (oz. usposabljanju, izobraževanju) na ravni
podjetij –, pa nam kvalitativni uvid daje vedeti, da so v Sloveniji podjetja, za
katere je učenje zaposlenih ne le pomembno, ampak želijo celo vzpostaviti
118
