Page 122 - Lepičnik Vodopivec Jurka, Mezgec Maja. Ur. 2023. Vseživljenjsko učenje odraslih za trajnostni razvoj in digitalni preboj. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 122
a Zalaznik, Tjaša Redek in Polona Domadenik Muren
jajo moderne pristope spodbud in razumevanja njegovih delovno-razvojnih
potreb ter potreb znanja, za kar, vsaj tista naprednejša podjetja, izvajajo ne le
letne razgovore, ampak kar soustvarjajo razvojni cikel zaposlenega. Pri tem je
pomemben tudi odnos zaposlovalec (vodja) – zaposleni, kar ugotavljajo tudi
drugi avtorji (npr. Deakin Crick idr. 2013; Leow idr. 2023 idr.). Timsko delo, agil-
nost, fleksibilnost in sodelovanje predstavljajo spretnosti ter kompetence, ki
jih je treba nenehno razvijati in dograjevati.
Čeprav se zdi, da splošne kompetence in znanja v dovoljšnem obsegu pri-
nesemo iz formalnega izobraževanja (za visokokvalificirana delovna mesta),
pa podjetja menijo, da je tudi njih treba razvijati, ne le zaradi ciljev delov-
nega mesta, ampak tudi zaradi kontinuiranega razvoja splošnih kompetenc
(npr. digitalnih) za delovanje v tehnološko bogatih okoljih. Hkrati tudi po-
udarjajo, da nižje izobraženim manjkajo splošne in specifične kompetence.
Prav v tem se tudi skrivajo razvojne različnosti in hkrati izzivi VŽU v podjetjih.
Če primerjalna analiza, ki zajame Evropo, kaže, da so slovenski zaposleni celo
prekvalificirani, pa podjetja v intervjujih poudarjajo, da je prav pri nižje kvali-
ficiranih zaposlenih pogosto problem motivacije za učenje oz. usposabljanje,
še posebej, če gre za aktivnosti izven delovnega časa. To se tudi sklada z ugo-
tovitvami primerjalne analize Eurofounda (2019). V Sloveniji je tudi nekoliko
višji delež podjetij, ki poročajo o tem, da njihovi zaposleni ne potrebujejo
stalnega izobraževanja – okoli polovica jih je namreč mnenja, da je zaposle-
nih, ki potrebujejo stalno izobraževanje, nič ali manj kot 20 (v EU je bilo
takih podjetij okoli 45 ). Vse to nakazuje različnost stanj in izzivov, s kate-
rimi se soočajo podjetja v različnih dejavnostih. Ti so namreč tudi v različnih
možnostih zaposlovanja (npr. gradbena dejavnost v Sloveniji), kar še doda-
tno izpostavlja pomen nenehnega izobraževanja in učenja tako splošnih kot
poklicno specifičnih kompetenc.
H kulturi VŽU usmerjena podjetja predvsem gradijo na samoiniciativno-
sti posameznika, tudi njegovi samorefleksiji; hkrati pa ga tudi spodbujajo za
razvoj, ne le v povezavi s cilji delovnega mesta. To kaže na razvojno naravna-
nost celotnega podjetja in hkrati odgovornost do ustvarjanja napredka ter
novih vrednosti; podobno ugotavljajo tudi Leow idr. (2023). Res pa je, da so to
podjetja, ki delujejo v visoko konkurenčnih mednarodnih okoljih; kot navaja
Cizelj (2011, [1]), je »bolj kot kdaj koli prej konkurenčnost danes nedvomno
premosorazmerna internacionalizaciji in vseživljenjskemu učenju«.
Prav zato, ker je slovensko gospodarstvo tako izvozno odvisno in vpeto
v mednarodno okolje, je pomembno, da podjetja rastejo v kulturi VŽU, da
za učenje motivirajo vse zaposlene, kajti tekmeci so tudi na tem področju
lahko hitrejši, agilnejši, proaktivnejši – zato tudi konkurenčnejši in posledično
120
jajo moderne pristope spodbud in razumevanja njegovih delovno-razvojnih
potreb ter potreb znanja, za kar, vsaj tista naprednejša podjetja, izvajajo ne le
letne razgovore, ampak kar soustvarjajo razvojni cikel zaposlenega. Pri tem je
pomemben tudi odnos zaposlovalec (vodja) – zaposleni, kar ugotavljajo tudi
drugi avtorji (npr. Deakin Crick idr. 2013; Leow idr. 2023 idr.). Timsko delo, agil-
nost, fleksibilnost in sodelovanje predstavljajo spretnosti ter kompetence, ki
jih je treba nenehno razvijati in dograjevati.
Čeprav se zdi, da splošne kompetence in znanja v dovoljšnem obsegu pri-
nesemo iz formalnega izobraževanja (za visokokvalificirana delovna mesta),
pa podjetja menijo, da je tudi njih treba razvijati, ne le zaradi ciljev delov-
nega mesta, ampak tudi zaradi kontinuiranega razvoja splošnih kompetenc
(npr. digitalnih) za delovanje v tehnološko bogatih okoljih. Hkrati tudi po-
udarjajo, da nižje izobraženim manjkajo splošne in specifične kompetence.
Prav v tem se tudi skrivajo razvojne različnosti in hkrati izzivi VŽU v podjetjih.
Če primerjalna analiza, ki zajame Evropo, kaže, da so slovenski zaposleni celo
prekvalificirani, pa podjetja v intervjujih poudarjajo, da je prav pri nižje kvali-
ficiranih zaposlenih pogosto problem motivacije za učenje oz. usposabljanje,
še posebej, če gre za aktivnosti izven delovnega časa. To se tudi sklada z ugo-
tovitvami primerjalne analize Eurofounda (2019). V Sloveniji je tudi nekoliko
višji delež podjetij, ki poročajo o tem, da njihovi zaposleni ne potrebujejo
stalnega izobraževanja – okoli polovica jih je namreč mnenja, da je zaposle-
nih, ki potrebujejo stalno izobraževanje, nič ali manj kot 20 (v EU je bilo
takih podjetij okoli 45 ). Vse to nakazuje različnost stanj in izzivov, s kate-
rimi se soočajo podjetja v različnih dejavnostih. Ti so namreč tudi v različnih
možnostih zaposlovanja (npr. gradbena dejavnost v Sloveniji), kar še doda-
tno izpostavlja pomen nenehnega izobraževanja in učenja tako splošnih kot
poklicno specifičnih kompetenc.
H kulturi VŽU usmerjena podjetja predvsem gradijo na samoiniciativno-
sti posameznika, tudi njegovi samorefleksiji; hkrati pa ga tudi spodbujajo za
razvoj, ne le v povezavi s cilji delovnega mesta. To kaže na razvojno naravna-
nost celotnega podjetja in hkrati odgovornost do ustvarjanja napredka ter
novih vrednosti; podobno ugotavljajo tudi Leow idr. (2023). Res pa je, da so to
podjetja, ki delujejo v visoko konkurenčnih mednarodnih okoljih; kot navaja
Cizelj (2011, [1]), je »bolj kot kdaj koli prej konkurenčnost danes nedvomno
premosorazmerna internacionalizaciji in vseživljenjskemu učenju«.
Prav zato, ker je slovensko gospodarstvo tako izvozno odvisno in vpeto
v mednarodno okolje, je pomembno, da podjetja rastejo v kulturi VŽU, da
za učenje motivirajo vse zaposlene, kajti tekmeci so tudi na tem področju
lahko hitrejši, agilnejši, proaktivnejši – zato tudi konkurenčnejši in posledično
120
