Page 90 - Lepičnik Vodopivec Jurka, Mezgec Maja. Ur. 2023. Vseživljenjsko učenje odraslih za trajnostni razvoj in digitalni preboj. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 90
a Zalaznik, Tjaša Redek in Polona Domadenik Muren
SCO, Council of Europe kot pobudniki koncepta VŽU v 70. letih prejšnjega
stoletja tudi v aktualnem obdobju nadgrajujejo vse vključenosti v VŽU, bo-
disi na mikro, makro ali mezo ravni kot tudi v različnih sistemih, ne glede na
nacionalne specifike formalnega in neformalnega učenja posameznika v iz-
brani državi.
Podjetja morajo biti v današnjih vedno spremenljivih razmerah okretna,
prilagodljiva, vsestranska (Bogorad b. l.). Kot takšna pa jih lahko soustvar-
jajo samo ljudje. Zato kontinuirano učenje posameznika ali timov v podjetjih
spodbuja in prispeva k angažiranosti posameznika v podjetju ter ga s tem
opolnomoči za lažje prilagajanje in privzemanje sprememb v delovnem ter
življenjskem okolju.
Tako s formalnim kot z neformalnim učenjem narašča potencial novih po-
slovnih priložnosti za podjetja, povečujejo se zvestoba, zaupanje, predanost
(zaposleni v podjetju ostajajo dlje) (Zalaznik in Pfajfar 2020). Če zaposleni
vedo, da so v podjetju dobro sprejeti, in jim je dano vedeti, da so še kako
pomembni in dragoceni za podjetje, potem je tudi motivacija, da s slednjim
ostajajo, večja, zaupanje je večje, prav tako samozavest. Vsaka naložba v za-
poslenega tako v povprečju zmanjšuje fluktuacijo zaposlenih. Zaposlovalci,
ki so znani po kulturi vlaganja v svoje zaposlene in gradnji kulture vseži-
vljenjskega učenja, s tem ustvarjajo konkurenčno prednost. Kot navaja Keep
(2000), je osredinjenje teh konceptov v t. i. učeči se organizaciji.
S tem je VŽU postalo nenehen izziv – v družbi, za posameznika ali podje-
tje. V pričujočem poglavju se osredinjamo na VŽU v podjetjih. Predstavljamo
teoretično ozadje, stanje VŽU v slovenskih in evropskih podjetjih, kar povze-
mamo po »European Company Survey 2019« (Eurofound 2019), ter aktualno
kvalitativno raziskavo VŽU v izbranih podjetjih, ki je nastala v okviru projekta
Vseživljenjsko učenje odraslih za trajnostni razvoj in digitalni preboj (ciljni
raziskovalni projekt V5-2130). Tako v Sloveniji kot v mednarodnem okviru ni
veliko raziskav in prispevkov o VŽU na ravni podjetij, zato je ta tematika še
posebej zanimiv raziskovalni izziv tako danes kot v prihodnje.
Pomen vseživljenjskega učenja za uspešnost podjetij: izzivi literature
Aspin and Judith D. Chapman (2000) sta že v prejšnjih desetletjih izposta-
vljala, kako pomembno je, da VŽU razumemo na več ravneh. VŽU razlagata s
triadno naravo učenja, in sicer se učimo: za ekonomski razvoj in napredek; za
osebni razvoj in zadovoljstvo; za družbeno vključenost in demokratično ra-
zumevanje aktivnosti. Na ta način se spodbuja ekonomsko stabilnost, konku-
renčnost in prilagodljivost. Več kot lahko elementov VŽU razvijamo na osebni
ravni, bolj lahko prispevamo tudi skupnosti, torej podjetjem. Zato se moramo
88
SCO, Council of Europe kot pobudniki koncepta VŽU v 70. letih prejšnjega
stoletja tudi v aktualnem obdobju nadgrajujejo vse vključenosti v VŽU, bo-
disi na mikro, makro ali mezo ravni kot tudi v različnih sistemih, ne glede na
nacionalne specifike formalnega in neformalnega učenja posameznika v iz-
brani državi.
Podjetja morajo biti v današnjih vedno spremenljivih razmerah okretna,
prilagodljiva, vsestranska (Bogorad b. l.). Kot takšna pa jih lahko soustvar-
jajo samo ljudje. Zato kontinuirano učenje posameznika ali timov v podjetjih
spodbuja in prispeva k angažiranosti posameznika v podjetju ter ga s tem
opolnomoči za lažje prilagajanje in privzemanje sprememb v delovnem ter
življenjskem okolju.
Tako s formalnim kot z neformalnim učenjem narašča potencial novih po-
slovnih priložnosti za podjetja, povečujejo se zvestoba, zaupanje, predanost
(zaposleni v podjetju ostajajo dlje) (Zalaznik in Pfajfar 2020). Če zaposleni
vedo, da so v podjetju dobro sprejeti, in jim je dano vedeti, da so še kako
pomembni in dragoceni za podjetje, potem je tudi motivacija, da s slednjim
ostajajo, večja, zaupanje je večje, prav tako samozavest. Vsaka naložba v za-
poslenega tako v povprečju zmanjšuje fluktuacijo zaposlenih. Zaposlovalci,
ki so znani po kulturi vlaganja v svoje zaposlene in gradnji kulture vseži-
vljenjskega učenja, s tem ustvarjajo konkurenčno prednost. Kot navaja Keep
(2000), je osredinjenje teh konceptov v t. i. učeči se organizaciji.
S tem je VŽU postalo nenehen izziv – v družbi, za posameznika ali podje-
tje. V pričujočem poglavju se osredinjamo na VŽU v podjetjih. Predstavljamo
teoretično ozadje, stanje VŽU v slovenskih in evropskih podjetjih, kar povze-
mamo po »European Company Survey 2019« (Eurofound 2019), ter aktualno
kvalitativno raziskavo VŽU v izbranih podjetjih, ki je nastala v okviru projekta
Vseživljenjsko učenje odraslih za trajnostni razvoj in digitalni preboj (ciljni
raziskovalni projekt V5-2130). Tako v Sloveniji kot v mednarodnem okviru ni
veliko raziskav in prispevkov o VŽU na ravni podjetij, zato je ta tematika še
posebej zanimiv raziskovalni izziv tako danes kot v prihodnje.
Pomen vseživljenjskega učenja za uspešnost podjetij: izzivi literature
Aspin and Judith D. Chapman (2000) sta že v prejšnjih desetletjih izposta-
vljala, kako pomembno je, da VŽU razumemo na več ravneh. VŽU razlagata s
triadno naravo učenja, in sicer se učimo: za ekonomski razvoj in napredek; za
osebni razvoj in zadovoljstvo; za družbeno vključenost in demokratično ra-
zumevanje aktivnosti. Na ta način se spodbuja ekonomsko stabilnost, konku-
renčnost in prilagodljivost. Več kot lahko elementov VŽU razvijamo na osebni
ravni, bolj lahko prispevamo tudi skupnosti, torej podjetjem. Zato se moramo
88
