Page 34 - Moretti, Melita, in Mirko Markič, 2016. Trajnostno upravljanje s pitno vodo v predelovalni dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 34
Trajnostno upravljanje s pitno vodo v predelovalni dejavnosti
al. (2014, 84) definirajo kot »ogenj, ki podžiga energijo in pripadnost podre-
jenih, kar se odraža v bistveno povečanih dosežkih podrejenih«. Ti manager-
ji so sposobni motivirati podrejene, da dajejo več kljub oviram/kriznih si-
tuacij (prav tam).
Transformacijsko vodenje je funkcija vodenja managerja, ki je v krogu
širokega nabora teorij vodenja najbolj priljubljeno (Northouse 2013; Zhu et
al. 2013; Braun et al. 2013), saj je osredinjeno na odnose in vedenje sodelav-
cev (Judge in Piccolo 2004; Armstrong 2009; Robbins in Judge 2013). Ti
managerji so sposobni uvajati spremembe v »misijo« organizacije, strate-
gijo, strukturo in kulturo organizacije, spodbujati inovacije tako v produk-
tih (izdelkih in storitvah) kot v tehnologiji, pri tem pa se ne zanašajo samo
na pravila in spodbude, temveč na neoprijemljive kakovosti, kot so vizija,
skupne vrednote, iščejo skupne točke, da bi podrejene vključili v proces
34 sprememb (opolnomočje zaposlenih), ter »mobilizira« zavezanost usmer-
janja smisla za timsko delo zaposlenih (Dimovski et al. 2014, 84).
V sodobni ekonomiji poslovanje organizacije redefinira tudi medmrež-
je. Vse več organizacij deluje interkontinentalno. Prav tako pa je vse več
dejavnosti dodeljenih v izvajanje zunanjim izvajalcem (angl. outsourcing).
Pomembna spretnost e-managerja je torej sposobnost oblikovanja med-
sebojnih odnosov, ki presegajo čas in geografsko razdaljo (Walumbwa,
Christensen in Hailey 2011). Tako naj bi se manager ne zanašal samo na
en slog vodenja, ampak jih odvisno od poslovnih razmer kombiniral med
seboj (Dimovski et al. 2014, 86). Goleman (2000, 82–3) vodenje manager-
jev, ki izhajajo iz čustvene inteligence, deli na ukazovalno vodenje, avtori-
tarno vodenje, očetovsko vodenje, demokratično vodenje, narekovalno vo-
denje in mentorsko vodenje.
Kontroliranje (merjenje, presojanje in nadziranje)
Kontroliranje (merjenje, presojanje in nadziranje) številni avtorji (Bod-
dy 2008; Forslund 2009; Armstrong 2009; Schermerhorn 2012; Robbins
in Coulter 2012; Robbins in Judge 2013; Evans 2013; Schermerhorn in
Wright 2014; Griffin in Moorhead 2014) imenujejo nadziranje. Ta izraz
bomo v nadaljevanju uporabljali tudi mi.
Nadziranje (angl. control) je ena izmed temeljnih dejavnosti urejanja
zadev v delovanju organizacije in vključuje merjenje izidov delovanja or-
ganizacije, presojanje izidov delovanja ljudi, presojanje pravilnosti planira-
nja ipd. (Boddy 2008; Forslund 2009; Armstrong 2009; Robbins in Coul-
ter 2012; Robbins in Judge 2013; Evans 2013; Schermerhorn in Wright
2014; Griffin in Moorhead 2014). Z razvojem informacijsko-komunikacij-
al. (2014, 84) definirajo kot »ogenj, ki podžiga energijo in pripadnost podre-
jenih, kar se odraža v bistveno povečanih dosežkih podrejenih«. Ti manager-
ji so sposobni motivirati podrejene, da dajejo več kljub oviram/kriznih si-
tuacij (prav tam).
Transformacijsko vodenje je funkcija vodenja managerja, ki je v krogu
širokega nabora teorij vodenja najbolj priljubljeno (Northouse 2013; Zhu et
al. 2013; Braun et al. 2013), saj je osredinjeno na odnose in vedenje sodelav-
cev (Judge in Piccolo 2004; Armstrong 2009; Robbins in Judge 2013). Ti
managerji so sposobni uvajati spremembe v »misijo« organizacije, strate-
gijo, strukturo in kulturo organizacije, spodbujati inovacije tako v produk-
tih (izdelkih in storitvah) kot v tehnologiji, pri tem pa se ne zanašajo samo
na pravila in spodbude, temveč na neoprijemljive kakovosti, kot so vizija,
skupne vrednote, iščejo skupne točke, da bi podrejene vključili v proces
34 sprememb (opolnomočje zaposlenih), ter »mobilizira« zavezanost usmer-
janja smisla za timsko delo zaposlenih (Dimovski et al. 2014, 84).
V sodobni ekonomiji poslovanje organizacije redefinira tudi medmrež-
je. Vse več organizacij deluje interkontinentalno. Prav tako pa je vse več
dejavnosti dodeljenih v izvajanje zunanjim izvajalcem (angl. outsourcing).
Pomembna spretnost e-managerja je torej sposobnost oblikovanja med-
sebojnih odnosov, ki presegajo čas in geografsko razdaljo (Walumbwa,
Christensen in Hailey 2011). Tako naj bi se manager ne zanašal samo na
en slog vodenja, ampak jih odvisno od poslovnih razmer kombiniral med
seboj (Dimovski et al. 2014, 86). Goleman (2000, 82–3) vodenje manager-
jev, ki izhajajo iz čustvene inteligence, deli na ukazovalno vodenje, avtori-
tarno vodenje, očetovsko vodenje, demokratično vodenje, narekovalno vo-
denje in mentorsko vodenje.
Kontroliranje (merjenje, presojanje in nadziranje)
Kontroliranje (merjenje, presojanje in nadziranje) številni avtorji (Bod-
dy 2008; Forslund 2009; Armstrong 2009; Schermerhorn 2012; Robbins
in Coulter 2012; Robbins in Judge 2013; Evans 2013; Schermerhorn in
Wright 2014; Griffin in Moorhead 2014) imenujejo nadziranje. Ta izraz
bomo v nadaljevanju uporabljali tudi mi.
Nadziranje (angl. control) je ena izmed temeljnih dejavnosti urejanja
zadev v delovanju organizacije in vključuje merjenje izidov delovanja or-
ganizacije, presojanje izidov delovanja ljudi, presojanje pravilnosti planira-
nja ipd. (Boddy 2008; Forslund 2009; Armstrong 2009; Robbins in Coul-
ter 2012; Robbins in Judge 2013; Evans 2013; Schermerhorn in Wright
2014; Griffin in Moorhead 2014). Z razvojem informacijsko-komunikacij-
