Page 127 - Moretti, Melita, in Mirko Markič (ur.). 2017. Organizacijska kultura in organizacijska klima: Teorija, praksa in raziskave v Sloveniji. Koper. Založba Univerze na Primorskem
P. 127
7: Organizacijska kultura v izbrani organizaciji javnega sektorja 127
organizacijske kulture, določitev sprememb in tega, kaj je mišljeno s posa-
mezno spremembo, identificiranje pomembnih ponazarjajočih zgodb, ra-
zvoj strateškega akcijskega načrta (z ustrezno strategijo komuniciranja) in
razvoj izvedbenega načrta (s poudarkom na šestih S-strukturah: simbo-
lih, sistemih, sodelavcih, strategijah, stilih vodenja in sposobnostih vod-
stva). Namen naštetih korakov je v povečanju vključenosti zaposlenih in v
zmanjšanju odpora do sprememb (uspeh sprememb je po avtorjih v veliki
meri odvisen od soglasja zaposlenih), poleg tega se tako nazorno predsta-
vi obseg sprememb in določi, česa se ne bo spreminjalo ter aktivnosti, ki
bodo pomenile začetek spreminjanja organizacijske kulture. Upošteva-
joč Camerona in Quinna predlagamo, da se v organizaciji razvija in zago-
tovi podporno okolje in pripravljenost na spremembe, za kar priporočajo
oblikovanje zavezništva podpornikov, osredotočenost na proces spremi-
njanja, odgovornost in poročanje o spremembah; zagotovi zadostna in-
formiranost s poudarkom na razlogih za spremembe; zagotovi kriterije
in merila uspešnosti pri spreminjanju, da se lahko majhne napredke ozi-
roma želene spremembe izpostavi in nagradi, nezaželeno preteklost brez
kritik pokoplje in oblikuje nove simbole, ki bi predstavljali želeno priho-
dnost (Cameron in Quinn 2006, 69–142).
Stanje v AJPES se sklada tudi s sliko, ki jo razkriva raziskava »Leader-
ship Competencies of Successful Change Management«. Njeni zaključ-
ki namreč kažejo, da so v javni upravi prisotni tako tradicionalne vred-
note kot vrednote nove kulture kot tudi strah in odpor do sprememb.
Rezultati poudarjajo pomen implementacije vrednot nove kulture v jav-
no upravo in kažejo na to, da je mogoče tradicionalne vrednote nadome-
stiti z vrednotami nove kulture (Pagon, Banutai in Bizjak 2008, 11–28).
Povzetek ugotovitev raziskave
Družbeno okolje, v katerem delujejo pridobitne in nepridobitne, javne ali
zasebne organizacije, je vse kompleksnejše in turbulentnejše. Izziv za or-
ganizacije ni več, ali se spreminjati, temveč, kako se spreminjati, da bi po-
večale svojo uspešnost. Na nujnost reforme, ki bo pripeljala do sprememb
v ustanovah javne uprave, so opozorili tudi OECD kot ključni motor re-
formiranja in spreminjanja javne uprave ter drugi, tuji in domači, teo-
retiki javne uprave, pri čemer v fokus reforme organizacij v javni upra-
vi postavljajo organizacijsko kulturo z oblikovanjem ustrezne strategije in
managementa sprememb.
Raziskavo smo izvedli na populaciji 233 zaposlenih v izbrani organi-
zaciji javne uprave – v Agenciji Republike Slovenije za javnopravne evi-
dence in storitve (AJPES), z namenom, da bi ugotovili obstoječo in že-
organizacijske kulture, določitev sprememb in tega, kaj je mišljeno s posa-
mezno spremembo, identificiranje pomembnih ponazarjajočih zgodb, ra-
zvoj strateškega akcijskega načrta (z ustrezno strategijo komuniciranja) in
razvoj izvedbenega načrta (s poudarkom na šestih S-strukturah: simbo-
lih, sistemih, sodelavcih, strategijah, stilih vodenja in sposobnostih vod-
stva). Namen naštetih korakov je v povečanju vključenosti zaposlenih in v
zmanjšanju odpora do sprememb (uspeh sprememb je po avtorjih v veliki
meri odvisen od soglasja zaposlenih), poleg tega se tako nazorno predsta-
vi obseg sprememb in določi, česa se ne bo spreminjalo ter aktivnosti, ki
bodo pomenile začetek spreminjanja organizacijske kulture. Upošteva-
joč Camerona in Quinna predlagamo, da se v organizaciji razvija in zago-
tovi podporno okolje in pripravljenost na spremembe, za kar priporočajo
oblikovanje zavezništva podpornikov, osredotočenost na proces spremi-
njanja, odgovornost in poročanje o spremembah; zagotovi zadostna in-
formiranost s poudarkom na razlogih za spremembe; zagotovi kriterije
in merila uspešnosti pri spreminjanju, da se lahko majhne napredke ozi-
roma želene spremembe izpostavi in nagradi, nezaželeno preteklost brez
kritik pokoplje in oblikuje nove simbole, ki bi predstavljali želeno priho-
dnost (Cameron in Quinn 2006, 69–142).
Stanje v AJPES se sklada tudi s sliko, ki jo razkriva raziskava »Leader-
ship Competencies of Successful Change Management«. Njeni zaključ-
ki namreč kažejo, da so v javni upravi prisotni tako tradicionalne vred-
note kot vrednote nove kulture kot tudi strah in odpor do sprememb.
Rezultati poudarjajo pomen implementacije vrednot nove kulture v jav-
no upravo in kažejo na to, da je mogoče tradicionalne vrednote nadome-
stiti z vrednotami nove kulture (Pagon, Banutai in Bizjak 2008, 11–28).
Povzetek ugotovitev raziskave
Družbeno okolje, v katerem delujejo pridobitne in nepridobitne, javne ali
zasebne organizacije, je vse kompleksnejše in turbulentnejše. Izziv za or-
ganizacije ni več, ali se spreminjati, temveč, kako se spreminjati, da bi po-
večale svojo uspešnost. Na nujnost reforme, ki bo pripeljala do sprememb
v ustanovah javne uprave, so opozorili tudi OECD kot ključni motor re-
formiranja in spreminjanja javne uprave ter drugi, tuji in domači, teo-
retiki javne uprave, pri čemer v fokus reforme organizacij v javni upra-
vi postavljajo organizacijsko kulturo z oblikovanjem ustrezne strategije in
managementa sprememb.
Raziskavo smo izvedli na populaciji 233 zaposlenih v izbrani organi-
zaciji javne uprave – v Agenciji Republike Slovenije za javnopravne evi-
dence in storitve (AJPES), z namenom, da bi ugotovili obstoječo in že-
