Page 126 - Moretti, Melita, in Mirko Markič (ur.). 2017. Organizacijska kultura in organizacijska klima: Teorija, praksa in raziskave v Sloveniji. Koper. Založba Univerze na Primorskem
P. 126
Organizacijska kultura in organizacijska klima
seganje smotrov ter ciljev, zmagovanje kot tudi neformalna pra-
vila in usmeritve;
− pri strateških poudarkih predlagamo večji poudarek na razvoj
zaposlenih in ustvarjanje razmer zaupanja, odkritosti in sode-
lovanja ter manjši poudarek na konkurenčnost in doseganje
smotrov ter ciljev in na stabilnost, učinkovitost, nadzor in ne-
moteno delovanje;
− pri sodilih za uspešnost predlagamo taka merila uspešnosti, ki se
nanašajo na razvoj zaposlenih, timsko delo, predanost zaposle-
nih in skrb za ljudi, manj pa na učinkovitost, sistematično načr-
tovano delo in manjšo porabo sredstev.
AJPES že sedaj posveča veliko pozornosti zaposlenim, saj so po bese-
dah direktorice ti pomemben most med gospodarstvom in javnim sektor-
126 jem, zato bo po njenih besedah organizacija še naprej gojila dober odnos z
zaposlenimi, se zavzemala za partnerski odnos z državo ter profesionalen
odnos do vseh deležnikov, ki temelji na medsebojnem spoštovanju ter re-
alnih finančnih in zakonskih podlagah. Skrb za razvoj zaposlenih se kaže
tudi v izobraževanju, načrtovanju individualnega razvoja v letnih razgo-
vorih, njihovi vključenosti v različne skupine – v letu 2015 je bilo tako iz-
vedenih 13 strokovnih usposabljanj z udeležbo po več kot 20 zaposlenih,
zaposleni so vključeni tudi v 26 delujočih projektnih, strokovnih in de-
lovnih skupin za izvajanje strokovnih nalog (»Letno poročilo AJPES za
leto 2015 2016«, 7–9). Vse to že sedaj kaže na pravilno naravnanost kad-
rovske politike. Nenazadnje so anketiranci v raziskavi ocenili, da za na-
čin ravnanja s sodelavci že sedaj veljajo značilnosti organizacijske kulture
tipa klan. Zaradi navedenega predlagamo vztrajanje pri dobrih praksah
pri vodenju kadrovske politike organizacije in njeno dopolnitev s predla-
ganimi usmeritvami ob konkretizaciji in realizaciji predlogov.
Izidi raziskave kažejo tudi prisotnost odpora do sprememb, saj le 32,9
% vprašanih ne čuti odpora do sprememb. Med vzroki za odpor do spre-
memb po mnenju anketiranih so v enaki meri prisotne slaba komunikaci-
ja, slaba vključenost zaposlenih v proces sprememb in slaba informiranost
o spremembah, v nekoliko manjši meri pa nepripravljenost za dodatni an-
gažma ter slaba seznanjenost z vizijo, s smotri in cilji organizacije. Zaradi
navedenega predlagamo zagotavljanje uspešne komunikacije z zaposleni-
mi z njihovo večjo seznanjenostjo o spremembah in njihovo večjo vklju-
čenostjo v proces spreminjanja.
Za spremembo organizacijske kulture predlagamo uporabo šestih
korakov, ki jih opisujeta Cameron in Quinn, in sicer doseganje soglas-
ja glede trenutne organizacijske kulture, doseganje soglasja glede želene
seganje smotrov ter ciljev, zmagovanje kot tudi neformalna pra-
vila in usmeritve;
− pri strateških poudarkih predlagamo večji poudarek na razvoj
zaposlenih in ustvarjanje razmer zaupanja, odkritosti in sode-
lovanja ter manjši poudarek na konkurenčnost in doseganje
smotrov ter ciljev in na stabilnost, učinkovitost, nadzor in ne-
moteno delovanje;
− pri sodilih za uspešnost predlagamo taka merila uspešnosti, ki se
nanašajo na razvoj zaposlenih, timsko delo, predanost zaposle-
nih in skrb za ljudi, manj pa na učinkovitost, sistematično načr-
tovano delo in manjšo porabo sredstev.
AJPES že sedaj posveča veliko pozornosti zaposlenim, saj so po bese-
dah direktorice ti pomemben most med gospodarstvom in javnim sektor-
126 jem, zato bo po njenih besedah organizacija še naprej gojila dober odnos z
zaposlenimi, se zavzemala za partnerski odnos z državo ter profesionalen
odnos do vseh deležnikov, ki temelji na medsebojnem spoštovanju ter re-
alnih finančnih in zakonskih podlagah. Skrb za razvoj zaposlenih se kaže
tudi v izobraževanju, načrtovanju individualnega razvoja v letnih razgo-
vorih, njihovi vključenosti v različne skupine – v letu 2015 je bilo tako iz-
vedenih 13 strokovnih usposabljanj z udeležbo po več kot 20 zaposlenih,
zaposleni so vključeni tudi v 26 delujočih projektnih, strokovnih in de-
lovnih skupin za izvajanje strokovnih nalog (»Letno poročilo AJPES za
leto 2015 2016«, 7–9). Vse to že sedaj kaže na pravilno naravnanost kad-
rovske politike. Nenazadnje so anketiranci v raziskavi ocenili, da za na-
čin ravnanja s sodelavci že sedaj veljajo značilnosti organizacijske kulture
tipa klan. Zaradi navedenega predlagamo vztrajanje pri dobrih praksah
pri vodenju kadrovske politike organizacije in njeno dopolnitev s predla-
ganimi usmeritvami ob konkretizaciji in realizaciji predlogov.
Izidi raziskave kažejo tudi prisotnost odpora do sprememb, saj le 32,9
% vprašanih ne čuti odpora do sprememb. Med vzroki za odpor do spre-
memb po mnenju anketiranih so v enaki meri prisotne slaba komunikaci-
ja, slaba vključenost zaposlenih v proces sprememb in slaba informiranost
o spremembah, v nekoliko manjši meri pa nepripravljenost za dodatni an-
gažma ter slaba seznanjenost z vizijo, s smotri in cilji organizacije. Zaradi
navedenega predlagamo zagotavljanje uspešne komunikacije z zaposleni-
mi z njihovo večjo seznanjenostjo o spremembah in njihovo večjo vklju-
čenostjo v proces spreminjanja.
Za spremembo organizacijske kulture predlagamo uporabo šestih
korakov, ki jih opisujeta Cameron in Quinn, in sicer doseganje soglas-
ja glede trenutne organizacijske kulture, doseganje soglasja glede želene
