Page 122 - Moretti, Melita, in Mirko Markič (ur.). 2017. Organizacijska kultura in organizacijska klima: Teorija, praksa in raziskave v Sloveniji. Koper. Založba Univerze na Primorskem
P. 122
Organizacijska kultura in organizacijska klima
Iz preglednice 7.5 je razvidno, da skoraj petina vprašanih ni odgovo-
rila na vprašanje, v kakšni meri čutijo odpor do sprememb. Razlog gre
iskati v občutljivosti vprašanja. Zaradi kočljivega vprašanja menimo, da
ni nujno, da so odgovori pokazatelj dejanskega stanja v organizaciji. Na to
nas napeljuje dejstvo, da so praktično vsi anketiranci kljub temu odgovar-
jali na naslednje vprašanje o razlogih za odpor do sprememb (94 % anke-
tiranih je dalo veljavne odgovore).
Glede na preglednico 7.5 je približno tretjina tistih, ki so odgovo-
rili na vprašanje o zaznavanju odpora do sprememb, odgovorila, da ne
čuti odpora do sprememb, približno dve tretjini pa ga čuti (39 % neznat-
no; 20,7 % čuti; 4,9 % čuti močneje in 2,4 % izredno čuti odpor do spre-
memb). Vprašanje, ki se je nanašalo na vzroke za odpor do sprememb, je
bilo kombiniranega tipa. Ponujenih je bilo namreč pet odgovorov, kjer so
122 anketiranci z od 1 (sploh ne drži) do 5 (v celoti drži) označili svoje strinja-
nje z odgovori ter možnost drugega odgovora. Povprečja smo preverili s
t-testom za odvisne vzorce. Med vzroki za odpor do sprememb po mnenju
anketiranih so v enaki meri prisotne slaba komunikacija, slaba vključeno-
st zaposlenih v proces sprememb in slaba informiranost o spremembah,
v nekoliko manjši meri pa nepripravljenost za dodatni angažma ter slaba
seznanjenost z vizijo, s smotri in cilji AJPES. Možnosti odgovora drugo
so se poslužili le štirje vprašani (4 %). Dva od njih sta opozorila na preve-
liko obremenjenost zaposlenih kot razlog za odpor do sprememb, osta-
li navedeni razlogi pa so: nemotiviranost, zastarela in nepravična plačna
politika, neustrezna sistematizacija delovnih mest, premalo ovrednoten
strokovni kader ter preveč kadra na vodstvenih delovnih mestih, priča-
kovanje boljših rezultatov z manj zaposlenimi, postavljanje ciljev brez na-
grad in brez kazni za njihovo nedoseganje, visoka povprečna starost zapo-
slenih v določenih službah, nerazumevanje potreb/želja/motivov vsakega
zaposlenega.
Ugotovili smo tudi različne vzroke odpora do sprememb v različnih
organizacijskih enotah. Pri interpretaciji je treba tudi upoštevati, da je
v šestih organizacijskih enotah odgovorilo na to vprašanje po manj kot
pet ljudi, v izpostavi Nova Gorica pa nihče. Ugotavljamo, da v izpostavah
Kranj, Murska Sobota, Novo mesto in Trbovlje polovica respondentov ne
čuti odpora do sprememb, medtem ko ga v različnih jakostih v izposta-
vi Postojna čutijo vsi respondenti, v izpostavah Ljubljana in Krško 80 %
respondentov, v izpostavah Koper in Celje 75 %, na centrali 70,5 %, v iz-
postavi Velenje 66 % in v izpostavi Maribor 53 % respondentov. Izkaza-
lo se je tudi, da obstajajo razlike pri občutenju odpora do sprememb glede
na položaj v službi. Vodstvo ga čuti v 75 %, ostali pa v 65,5 %. Vodstvo pri
Iz preglednice 7.5 je razvidno, da skoraj petina vprašanih ni odgovo-
rila na vprašanje, v kakšni meri čutijo odpor do sprememb. Razlog gre
iskati v občutljivosti vprašanja. Zaradi kočljivega vprašanja menimo, da
ni nujno, da so odgovori pokazatelj dejanskega stanja v organizaciji. Na to
nas napeljuje dejstvo, da so praktično vsi anketiranci kljub temu odgovar-
jali na naslednje vprašanje o razlogih za odpor do sprememb (94 % anke-
tiranih je dalo veljavne odgovore).
Glede na preglednico 7.5 je približno tretjina tistih, ki so odgovo-
rili na vprašanje o zaznavanju odpora do sprememb, odgovorila, da ne
čuti odpora do sprememb, približno dve tretjini pa ga čuti (39 % neznat-
no; 20,7 % čuti; 4,9 % čuti močneje in 2,4 % izredno čuti odpor do spre-
memb). Vprašanje, ki se je nanašalo na vzroke za odpor do sprememb, je
bilo kombiniranega tipa. Ponujenih je bilo namreč pet odgovorov, kjer so
122 anketiranci z od 1 (sploh ne drži) do 5 (v celoti drži) označili svoje strinja-
nje z odgovori ter možnost drugega odgovora. Povprečja smo preverili s
t-testom za odvisne vzorce. Med vzroki za odpor do sprememb po mnenju
anketiranih so v enaki meri prisotne slaba komunikacija, slaba vključeno-
st zaposlenih v proces sprememb in slaba informiranost o spremembah,
v nekoliko manjši meri pa nepripravljenost za dodatni angažma ter slaba
seznanjenost z vizijo, s smotri in cilji AJPES. Možnosti odgovora drugo
so se poslužili le štirje vprašani (4 %). Dva od njih sta opozorila na preve-
liko obremenjenost zaposlenih kot razlog za odpor do sprememb, osta-
li navedeni razlogi pa so: nemotiviranost, zastarela in nepravična plačna
politika, neustrezna sistematizacija delovnih mest, premalo ovrednoten
strokovni kader ter preveč kadra na vodstvenih delovnih mestih, priča-
kovanje boljših rezultatov z manj zaposlenimi, postavljanje ciljev brez na-
grad in brez kazni za njihovo nedoseganje, visoka povprečna starost zapo-
slenih v določenih službah, nerazumevanje potreb/želja/motivov vsakega
zaposlenega.
Ugotovili smo tudi različne vzroke odpora do sprememb v različnih
organizacijskih enotah. Pri interpretaciji je treba tudi upoštevati, da je
v šestih organizacijskih enotah odgovorilo na to vprašanje po manj kot
pet ljudi, v izpostavi Nova Gorica pa nihče. Ugotavljamo, da v izpostavah
Kranj, Murska Sobota, Novo mesto in Trbovlje polovica respondentov ne
čuti odpora do sprememb, medtem ko ga v različnih jakostih v izposta-
vi Postojna čutijo vsi respondenti, v izpostavah Ljubljana in Krško 80 %
respondentov, v izpostavah Koper in Celje 75 %, na centrali 70,5 %, v iz-
postavi Velenje 66 % in v izpostavi Maribor 53 % respondentov. Izkaza-
lo se je tudi, da obstajajo razlike pri občutenju odpora do sprememb glede
na položaj v službi. Vodstvo ga čuti v 75 %, ostali pa v 65,5 %. Vodstvo pri
