Page 62 - Kaluža, Vojko, in Štefan Bojnec. 2019. Človeški kapital, organizacijska klima in uspešnost poslovanja turističnih agencij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 62
Ta dimenzija omogoča ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih z oseb-
nim razvojem, z možnostjo napredovanja oz. sistemom napredovanja, ki
naj bi omogočal, da najboljši zasedejo najboljša mesta. Zanima nas tudi,
ali so merila za napredovanje jasna vsem zaposlenim, ali so zaposleni
spodbujeni k samoiniciativnosti in samostojnosti in/ali vodilni vzgajajo
svoje naslednike (Černetič 2007, 304).
Za dimenzije razvoja in upravljanja kariere v organizaciji so pomemb-
ni (Mihalič 2007): stopnja definiranosti in preglednosti meril za nap-
redovanje, možnosti in kakovost tako strokovnega kot osebnega razvo-
ja zaposlenih, stopnja razumevanja in poznavanja meril za napredovanje,
izvajanje napredovanj na osnovi kompetenc in doseženih rezultatov, in-
tenzivnost sistematičnega kariernega razvoja zaposlenih, opredeljenost
pogojev za zasedbo delovnih mest v okviru kariernega razvoja zaposle-
62 nih, izvajanje vertikalnega in horizontalnega napredovanja, intenzivnost
sistematičnega razvoja kandidatov za naslednike, uporaba kariernih na-
črtov zaposlenih, prisotnost enakih možnosti napredovanja za vse za-
poslene, pogojevanje napredovanja tudi s stopnjo izražene inovativnosti,
dolgoročna usmerjenost kariernega razvoja posameznika, uporaba letnih
kariernih razgovorov, stopnja poznavanja možnosti za napredovanje na
strani zaposlenih.
Vorina (2012, 49) poudarja, da ugotavljanje kompetentnosti zaposle-
nih pomeni presojo uporabe njihovih zmožnosti v najširšem pomenu be-
sede, in sicer v kontekstu, v katerem je delo opravljeno. Znanja, izkušnje,
osebnostne lastnosti ipd. torej razume kot kompetence zaposlenih, ki se
oblikujejo z delom in prakso v določeni organizaciji, iz česar izhaja, da je
treba kompetentnost zaposlenih vedno ocenjevati v okviru organizacije
oz. delovne situacije, v kateri se znajde posameznik.
Merjenje in spreminjanje organizacijske klime
Z merjenjem organizacijske klime lahko ugotavljamo, kakšno je zado-
voljstvo zaposlenih v podjetju na posameznih delovnih mestih. Organi-
zacijsko klimo lahko spremljamo le nekajkrat v določenem obdobju, lah-
ko pa njeno merjenje postaja praksa, saj lahko pričakujemo, da bomo s
povečanjem zadovoljstva zaposlenih vplivali na uspešnost poslovanja
podjetja.
Klimo je treba, če ni ugodna, spreminjati. (Ne)ugodnost klime pre-
sojamo glede na cilje, ki jih želimo doseči. Če se ljudje ne obnašajo v skla-
du s pričakovanji in potrebami podjetja, lahko del krivde pripišemo ne-
ustrezni klimi. V tem primeru je treba klimo spremeniti. Spremembe
organizacijske klime so pogojene tudi z življenjskim ciklom podjetja. Na
nim razvojem, z možnostjo napredovanja oz. sistemom napredovanja, ki
naj bi omogočal, da najboljši zasedejo najboljša mesta. Zanima nas tudi,
ali so merila za napredovanje jasna vsem zaposlenim, ali so zaposleni
spodbujeni k samoiniciativnosti in samostojnosti in/ali vodilni vzgajajo
svoje naslednike (Černetič 2007, 304).
Za dimenzije razvoja in upravljanja kariere v organizaciji so pomemb-
ni (Mihalič 2007): stopnja definiranosti in preglednosti meril za nap-
redovanje, možnosti in kakovost tako strokovnega kot osebnega razvo-
ja zaposlenih, stopnja razumevanja in poznavanja meril za napredovanje,
izvajanje napredovanj na osnovi kompetenc in doseženih rezultatov, in-
tenzivnost sistematičnega kariernega razvoja zaposlenih, opredeljenost
pogojev za zasedbo delovnih mest v okviru kariernega razvoja zaposle-
62 nih, izvajanje vertikalnega in horizontalnega napredovanja, intenzivnost
sistematičnega razvoja kandidatov za naslednike, uporaba kariernih na-
črtov zaposlenih, prisotnost enakih možnosti napredovanja za vse za-
poslene, pogojevanje napredovanja tudi s stopnjo izražene inovativnosti,
dolgoročna usmerjenost kariernega razvoja posameznika, uporaba letnih
kariernih razgovorov, stopnja poznavanja možnosti za napredovanje na
strani zaposlenih.
Vorina (2012, 49) poudarja, da ugotavljanje kompetentnosti zaposle-
nih pomeni presojo uporabe njihovih zmožnosti v najširšem pomenu be-
sede, in sicer v kontekstu, v katerem je delo opravljeno. Znanja, izkušnje,
osebnostne lastnosti ipd. torej razume kot kompetence zaposlenih, ki se
oblikujejo z delom in prakso v določeni organizaciji, iz česar izhaja, da je
treba kompetentnost zaposlenih vedno ocenjevati v okviru organizacije
oz. delovne situacije, v kateri se znajde posameznik.
Merjenje in spreminjanje organizacijske klime
Z merjenjem organizacijske klime lahko ugotavljamo, kakšno je zado-
voljstvo zaposlenih v podjetju na posameznih delovnih mestih. Organi-
zacijsko klimo lahko spremljamo le nekajkrat v določenem obdobju, lah-
ko pa njeno merjenje postaja praksa, saj lahko pričakujemo, da bomo s
povečanjem zadovoljstva zaposlenih vplivali na uspešnost poslovanja
podjetja.
Klimo je treba, če ni ugodna, spreminjati. (Ne)ugodnost klime pre-
sojamo glede na cilje, ki jih želimo doseči. Če se ljudje ne obnašajo v skla-
du s pričakovanji in potrebami podjetja, lahko del krivde pripišemo ne-
ustrezni klimi. V tem primeru je treba klimo spremeniti. Spremembe
organizacijske klime so pogojene tudi z življenjskim ciklom podjetja. Na
