Page 112 - Lepičnik Vodopivec Jurka, Mezgec Maja. Ur. 2023. Vseživljenjsko učenje odraslih za trajnostni razvoj in digitalni preboj. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 112
a Zalaznik, Tjaša Redek in Polona Domadenik Muren
ganizirane za posamezne skupine, z namenom, da se spodbudi in gradi
naša kultura, druge so splošne vsebine, namenjene vsem zaposlenim.
[P8]
Poleg razvojnega načrta ima posamezni zaposleni tudi svoj izobraževalni
načrt. Poleg delavnic in seminarjev, ki so strukturirani in vodeni ter se izvajajo
tudi na daljavo, se v izobraževanje šteje tudi mentorstvo in coaching, »kajti
učiš se tudi, ko prevzemaš nove vloge in nove odgovornosti; to predstavlja
največji delež učenja« (P8). Zaposlene spodbujajo, da tisto, kar so se naučili,
vnesejo v svoj profil in informacijski sistem. Kadrovska funkcija v velikih pod-
jetjih se razvija in preoblikuje v smeri ljudi in organizacije, ki podpira »razvoj
organizacije in organizacijske kulture v najširšem smislu, vključno z izobraže-
valnimi programi in razvojnimi načrti za posameznike in celoto« (P8). Samo-
iniciativnost je tudi v velikih podjetjih bistvena komponenta VŽU. Razvojni
načrt je namreč odgovornost vsakega posameznika – vsak sam se mora opre-
deliti in v pogovoru z vodjo predlagati, katera znanja bi rad usvojil. To se po-
tem zapiše v okviru letnega načrta, ko vodja in posamezni zaposleni posta-
vita cilje, tekom leta pa v medsebojni komunikaciji večkrat preverita uresni-
čevanje načrta izobraževanja in doseganja ciljev. Vlogo vodje v procesu moti-
vacije in spremljanja zaposlenega v procesu VŽU poudarjajo tudi v podjetju,
ki se ukvarja s finančno dejavnostjo.
V podjetju s področja trgovanja z električno energijo imajo vpeljan sistem
OKR (kratica, ki označuje angl. objectives and key results), ki temelji na obli-
kovanju pomembnega, konkretnega in jasno opredeljenega cilja ter nabora
treh do petih rezultatov za spremljanje doseganja tega cilja. Cilji morajo biti
navdihujoči za posameznika, ekipo ali organizacijo in podprti s pobudami, ki
pomagajo pri doseganju ključnih rezultatov. Doseganje ciljev vodi v izboljše-
vanje kompetenc zaposlenih, kar izboljša delovno učinkovitost in uspešnost
tima ter podjetja kot celote:
Vodja postavi cilje, sam zaposleni pa ključne rezultate. Ker je proces di-
gitaliziran, vodja sproti spremlja doseganje ključnih rezultatov s strani
zaposlenih. Ta sistem uporabljamo kot orodje v okviru ciljnega vode-
nja. [P14]
Neposredno evalviranje rezultatov izobraževanja in usposabljanja je izjemno
zahtevno. V podjetjih, kjer imajo zaposlene prodajnike, navajajo, da je pri njih
še najlažje zajeti spremembo: »Pri njih se dejansko spremlja uspešnost pri
prodaji pred izobraževanjem, med izobraževanjem, eno leto po tem in tu se
110
ganizirane za posamezne skupine, z namenom, da se spodbudi in gradi
naša kultura, druge so splošne vsebine, namenjene vsem zaposlenim.
[P8]
Poleg razvojnega načrta ima posamezni zaposleni tudi svoj izobraževalni
načrt. Poleg delavnic in seminarjev, ki so strukturirani in vodeni ter se izvajajo
tudi na daljavo, se v izobraževanje šteje tudi mentorstvo in coaching, »kajti
učiš se tudi, ko prevzemaš nove vloge in nove odgovornosti; to predstavlja
največji delež učenja« (P8). Zaposlene spodbujajo, da tisto, kar so se naučili,
vnesejo v svoj profil in informacijski sistem. Kadrovska funkcija v velikih pod-
jetjih se razvija in preoblikuje v smeri ljudi in organizacije, ki podpira »razvoj
organizacije in organizacijske kulture v najširšem smislu, vključno z izobraže-
valnimi programi in razvojnimi načrti za posameznike in celoto« (P8). Samo-
iniciativnost je tudi v velikih podjetjih bistvena komponenta VŽU. Razvojni
načrt je namreč odgovornost vsakega posameznika – vsak sam se mora opre-
deliti in v pogovoru z vodjo predlagati, katera znanja bi rad usvojil. To se po-
tem zapiše v okviru letnega načrta, ko vodja in posamezni zaposleni posta-
vita cilje, tekom leta pa v medsebojni komunikaciji večkrat preverita uresni-
čevanje načrta izobraževanja in doseganja ciljev. Vlogo vodje v procesu moti-
vacije in spremljanja zaposlenega v procesu VŽU poudarjajo tudi v podjetju,
ki se ukvarja s finančno dejavnostjo.
V podjetju s področja trgovanja z električno energijo imajo vpeljan sistem
OKR (kratica, ki označuje angl. objectives and key results), ki temelji na obli-
kovanju pomembnega, konkretnega in jasno opredeljenega cilja ter nabora
treh do petih rezultatov za spremljanje doseganja tega cilja. Cilji morajo biti
navdihujoči za posameznika, ekipo ali organizacijo in podprti s pobudami, ki
pomagajo pri doseganju ključnih rezultatov. Doseganje ciljev vodi v izboljše-
vanje kompetenc zaposlenih, kar izboljša delovno učinkovitost in uspešnost
tima ter podjetja kot celote:
Vodja postavi cilje, sam zaposleni pa ključne rezultate. Ker je proces di-
gitaliziran, vodja sproti spremlja doseganje ključnih rezultatov s strani
zaposlenih. Ta sistem uporabljamo kot orodje v okviru ciljnega vode-
nja. [P14]
Neposredno evalviranje rezultatov izobraževanja in usposabljanja je izjemno
zahtevno. V podjetjih, kjer imajo zaposlene prodajnike, navajajo, da je pri njih
še najlažje zajeti spremembo: »Pri njih se dejansko spremlja uspešnost pri
prodaji pred izobraževanjem, med izobraževanjem, eno leto po tem in tu se
110
