Page 32 - Moretti, Melita, in Mirko Markič, 2016. Trajnostno upravljanje s pitno vodo v predelovalni dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 32
Trajnostno upravljanje s pitno vodo v predelovalni dejavnosti
najo) (Tavčar 2006, 371) in spodbujanje zaposlenih (spodbuditi zaposlene
v zavzeto dejavnost) (Dinkmeyer in Eckstein 1996, 53), mentoriranje (ur-
jenje veščin, učenje ob uspehih in napakah, učenje povezovanja in razu-
mevanja vzročnosti) (Birkenbihl 1971; Schermerhorn et al. 2010) ter moč
in vpliv managerja, da podrejene usmerja proti želenim ciljem (Armstrong
2009, 146; Daft in Marcic 2011, 279).
Za uspešno vodenje je pomembno tudi delegiranje – prenašanje in po-
oblaščanje dela na podrejene (Boddy 2008, 322; Armstrong 2009, 94). De-
legiranje je nujno za obvladovanje vsake organizacije, razen najmanjših, saj
lahko manager učinkovito obvladuje le omejeno število podrejenih sode-
lavcev (Biloslavo 2008, 206–8). Z delegiranjem manager prenaša na podre-
jenega sodelavca/e del svojih pooblastil, odgovornosti pa ne (prav tam).
Manager je svojemu nadrejenemu managerju ali upravljavcem (lastnikom)
32 v celoti odgovoren za vse dejavnosti, ki sodijo v njegov delokrog (odgovar-
ja za vse pomanjkljivosti, ki jih je zakrivil sam ali pa njegovi podrejeni) (Bi-
loslavo 2008, 209; Armstrong 2009, 94).
Prednosti delegiranja so naslednje(Armstrong 2009, 94):
− razbremenjuje managerja tekočih opravil;
− manager se lahko osredotoča na nujne in pomembne zadeve;
− managerja razbremeni reševanja podrobnosti;
− zmanjšuje zamude pri odločanju;
− omogoča sprejemanje odločitev blizu nastanka težave;
− pooblašča in motivira podrejene s širitvijo odgovornosti in po-
oblastil in jim zagotavlja večjo avtonomijo;
− razvija znanja in spretnosti podrejenega in povečuje njegovo spo-
sobnost za sprejemanje odločitev.
Slabosti delegiranja oziroma nepremišljeno delegiranje lahko (Bilosla-
vo 2008, 209):
− škodujejo podjetju in drugim organizacijam ter managerju, ki je
prenesel del svojih pooblastil na sodelavce;
− po nepotrebnem povečujejo število hierarhičnih ravni in
− ob delegiranju premalo usposobljenim sodelavcem znižujejo ka-
kovost delovanja organizacije.
Kdaj, kaj, komu in kako delegirati je v celoti presoja managerja (Ar-
mstrong 2009, 93–6). Ko manager presodi, da ima več dela, kot ga lahko
opravi sam, ima premalo časa za izvedbo svojih prednostnih nalog, kadar
verjame, da bo oseba, ki ji bo predal del svojih pristojnosti, delo znala op-
ravljati ter ga opravljala zavzeto, potem delegira. Manager prenaša (delegi-
najo) (Tavčar 2006, 371) in spodbujanje zaposlenih (spodbuditi zaposlene
v zavzeto dejavnost) (Dinkmeyer in Eckstein 1996, 53), mentoriranje (ur-
jenje veščin, učenje ob uspehih in napakah, učenje povezovanja in razu-
mevanja vzročnosti) (Birkenbihl 1971; Schermerhorn et al. 2010) ter moč
in vpliv managerja, da podrejene usmerja proti želenim ciljem (Armstrong
2009, 146; Daft in Marcic 2011, 279).
Za uspešno vodenje je pomembno tudi delegiranje – prenašanje in po-
oblaščanje dela na podrejene (Boddy 2008, 322; Armstrong 2009, 94). De-
legiranje je nujno za obvladovanje vsake organizacije, razen najmanjših, saj
lahko manager učinkovito obvladuje le omejeno število podrejenih sode-
lavcev (Biloslavo 2008, 206–8). Z delegiranjem manager prenaša na podre-
jenega sodelavca/e del svojih pooblastil, odgovornosti pa ne (prav tam).
Manager je svojemu nadrejenemu managerju ali upravljavcem (lastnikom)
32 v celoti odgovoren za vse dejavnosti, ki sodijo v njegov delokrog (odgovar-
ja za vse pomanjkljivosti, ki jih je zakrivil sam ali pa njegovi podrejeni) (Bi-
loslavo 2008, 209; Armstrong 2009, 94).
Prednosti delegiranja so naslednje(Armstrong 2009, 94):
− razbremenjuje managerja tekočih opravil;
− manager se lahko osredotoča na nujne in pomembne zadeve;
− managerja razbremeni reševanja podrobnosti;
− zmanjšuje zamude pri odločanju;
− omogoča sprejemanje odločitev blizu nastanka težave;
− pooblašča in motivira podrejene s širitvijo odgovornosti in po-
oblastil in jim zagotavlja večjo avtonomijo;
− razvija znanja in spretnosti podrejenega in povečuje njegovo spo-
sobnost za sprejemanje odločitev.
Slabosti delegiranja oziroma nepremišljeno delegiranje lahko (Bilosla-
vo 2008, 209):
− škodujejo podjetju in drugim organizacijam ter managerju, ki je
prenesel del svojih pooblastil na sodelavce;
− po nepotrebnem povečujejo število hierarhičnih ravni in
− ob delegiranju premalo usposobljenim sodelavcem znižujejo ka-
kovost delovanja organizacije.
Kdaj, kaj, komu in kako delegirati je v celoti presoja managerja (Ar-
mstrong 2009, 93–6). Ko manager presodi, da ima več dela, kot ga lahko
opravi sam, ima premalo časa za izvedbo svojih prednostnih nalog, kadar
verjame, da bo oseba, ki ji bo predal del svojih pristojnosti, delo znala op-
ravljati ter ga opravljala zavzeto, potem delegira. Manager prenaša (delegi-
