Page 33 - Moretti, Melita, in Mirko Markič, 2016. Trajnostno upravljanje s pitno vodo v predelovalni dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 33
Management in trajnostni razvoj 33
ra) del svojih rutinskih in ponavljajočih se nalog, ki jih ne more v razum-
nem roku opraviti. Strokovne naloge naj manager prenese na podrejenega,
ki znanje s tega področja ima. Če delegira skupini, pa naj bi manager bil
prepričan, da bo skupina to delo opravila (prav tam).
Moč in vpliv managerja Daft in Marcic (2011, 585) opredelita kot spo-
sobnost vplivanja na obnašanje drugih zaposlenih, ki izhaja iz položaja, ki
ga posamezni manager ima, in njegovih osebnih značilnosti.
Dimovski et al. (2014, 77–8) moč in vpliv managerja delijo na:
− pozicijsko moč managerja (legitimna moč, moč nagrajevanja, pri-
silna moč): moč, ki izhaja iz organizacijske strukture/položaja.
Legitimna moč je povezana z avtoriteto, ki jo položaj manager-
ja prinaša. Položaj daje managerju moč nagrajevanja (povišanje
osebnega dohodka, napredovanja, pohvale, priznanja) in kaznova-
nja (odpuščanje, podajanje kritike, zavrnitev povišanja osebnega
dohodka, zavrnitev napredovanja) podrejenih;
− osebnostno moč managerja (ekspertna moč, referenčna moč):
moč managerja, ki izhaja iz notranjih virov. Ekspertna moč izhaja
iz posebnih znanj in spretnosti managerja, referenčna moč pa iz-
haja iz osebnostnih značilnosti managerja.
Kot smo dejali, vodenje poteka v okviru tekoče politike organizaci-
je. Na management sprememb (združevanje volje do sprejemanja in razu-
mevanja drugačnosti, volje do oblikovanja novih zaposlitev, volje do izrabe
različnih vrst moči, sposobnost ustvariti organizacijo, kjer bodo zaposle-
ni opravljali delo produktivno in z vsemi svojimi potenciali, zmanjševanja
stroškov, nove tehnologije ipd.) imata po Dimovski et al. (2014, 83) največ-
ji vpliv karizmatično vodenje in transformacijsko vodenje. Za lažje razu-
mevanje teh dveh slogov vodenja bomo predstavili primerjavo s transakcij-
skim vodenjem.
Transakcijsko vodenje je funkcija vodenja managerja, ki je podobna
tradicionalnem stilu vodenja (odnos nadrejeni → podrejeni): manager po-
jasni vlogo, ki jo posamezni podrejeni ima ter pove, kaj pričakuje in zah-
teva od njih, skrbi za nagrade v primeru dobro opravljenega dela, priznava
dosežke, poskuša upoštevati in zadovoljevati družbene potrebe podrejenih
ipd. (Kovač, Mayer in Jesenko 2004; Robbins in Judge 2013, 418; Dimovski
et al. 2014). Ti managerji so strpni, pošteni in garaški, poudarjajo neoseb-
ne vidike uspeha, kot so načrti, urniki, predračuni, so pripadni organizaci-
ji, njenim normam in vrednotam (prav tam).
Karizmatično vodenje je funkcija vodenja managerja s pomočjo mana-
gerjeve karizme (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 23). Karizmo Dimovski et
ra) del svojih rutinskih in ponavljajočih se nalog, ki jih ne more v razum-
nem roku opraviti. Strokovne naloge naj manager prenese na podrejenega,
ki znanje s tega področja ima. Če delegira skupini, pa naj bi manager bil
prepričan, da bo skupina to delo opravila (prav tam).
Moč in vpliv managerja Daft in Marcic (2011, 585) opredelita kot spo-
sobnost vplivanja na obnašanje drugih zaposlenih, ki izhaja iz položaja, ki
ga posamezni manager ima, in njegovih osebnih značilnosti.
Dimovski et al. (2014, 77–8) moč in vpliv managerja delijo na:
− pozicijsko moč managerja (legitimna moč, moč nagrajevanja, pri-
silna moč): moč, ki izhaja iz organizacijske strukture/položaja.
Legitimna moč je povezana z avtoriteto, ki jo položaj manager-
ja prinaša. Položaj daje managerju moč nagrajevanja (povišanje
osebnega dohodka, napredovanja, pohvale, priznanja) in kaznova-
nja (odpuščanje, podajanje kritike, zavrnitev povišanja osebnega
dohodka, zavrnitev napredovanja) podrejenih;
− osebnostno moč managerja (ekspertna moč, referenčna moč):
moč managerja, ki izhaja iz notranjih virov. Ekspertna moč izhaja
iz posebnih znanj in spretnosti managerja, referenčna moč pa iz-
haja iz osebnostnih značilnosti managerja.
Kot smo dejali, vodenje poteka v okviru tekoče politike organizaci-
je. Na management sprememb (združevanje volje do sprejemanja in razu-
mevanja drugačnosti, volje do oblikovanja novih zaposlitev, volje do izrabe
različnih vrst moči, sposobnost ustvariti organizacijo, kjer bodo zaposle-
ni opravljali delo produktivno in z vsemi svojimi potenciali, zmanjševanja
stroškov, nove tehnologije ipd.) imata po Dimovski et al. (2014, 83) največ-
ji vpliv karizmatično vodenje in transformacijsko vodenje. Za lažje razu-
mevanje teh dveh slogov vodenja bomo predstavili primerjavo s transakcij-
skim vodenjem.
Transakcijsko vodenje je funkcija vodenja managerja, ki je podobna
tradicionalnem stilu vodenja (odnos nadrejeni → podrejeni): manager po-
jasni vlogo, ki jo posamezni podrejeni ima ter pove, kaj pričakuje in zah-
teva od njih, skrbi za nagrade v primeru dobro opravljenega dela, priznava
dosežke, poskuša upoštevati in zadovoljevati družbene potrebe podrejenih
ipd. (Kovač, Mayer in Jesenko 2004; Robbins in Judge 2013, 418; Dimovski
et al. 2014). Ti managerji so strpni, pošteni in garaški, poudarjajo neoseb-
ne vidike uspeha, kot so načrti, urniki, predračuni, so pripadni organizaci-
ji, njenim normam in vrednotam (prav tam).
Karizmatično vodenje je funkcija vodenja managerja s pomočjo mana-
gerjeve karizme (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 23). Karizmo Dimovski et
