Page 80 - Moretti, Melita, in Mirko Markič, 2016. Trajnostno upravljanje s pitno vodo v predelovalni dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 80
Trajnostno upravljanje s pitno vodo v predelovalni dejavnosti
EFQM (2013, 4–8) opredeli naslednja temeljna načela odličnosti:
− dodajanje vrednosti za odjemalce (organizacije dodajajo vrednost z
razumevanjem, izpolnjevanjem potreb odjemalcev in predvideva-
njem ter izkoriščanjem posameznih priložnosti);
− ustvarjanje trajnostne prihodnosti (organizacije na ta način po-
zitivno vplivajo na gospodarske, okoljske in družbene razmere v
okolici);
− razvijanje sposobnosti organizacije z uspešnim managementom
sprememb, tako znotraj kot tudi zunaj organizacije;
− spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti (sistematično inovira-
nje);
− vodenje z vizijo, navdihom in integriteto (management oblikuje in
udejanja prihodnost organizacije ter je zgled vrednot in etičnih
80 načel organizacije);
− agilni management (organizacije so sposobne prepoznavati in se
uspešno odzivati na priložnosti in nevarnosti);
− doseganje uspehov z nadarjenostjo zaposlenih (ustvarjajo kulturo
pooblaščanja, cenijo zaposlene);
− trajno doseganje izvrstnih rezultatov (izpolnjevanje kratkoročnih
in dolgoročnih smotrov in ciljev organizacije).
Od leta 2010 so napotki iz temeljnih načel odličnosti vključeni v me-
rila (prav tam). Model odličnosti EFQM sestavlja devet meril (pet meril
predstavlja »dejavnike«, štiri merila pa predstavljajo »rezultate«), s kate-
rimi merimo, kako neka organizacija napreduje v odličnosti in kje je razvr-
ščena zdaj (Leon et al. 2007, 7). Ti dejavniki so (prav tam):
− voditeljstvo: meri se doseganje poslanstva, vizije, razvoj vrednot,
razvoj organizacije;
− politika in strategija: meri se uresničevanje poslanstva in vizije z
jasno strategijo, osredotočeno na vse udeležene strani organizaci-
je, ter kako ima organizacija vse to podprto z ustrezno politiko,
načrti, cilji, ciljnimi vrednostmi in procesi;
− zaposleni: meri se management znanja (upravljanje, razvoj, spro-
ščanje) in celoten potencial svojih zaposlenih na ravni posamezne-
ga zaposlenega tima in celotne organizacije ter kako se te aktivno-
sti načrtujejo;
− partnerstva in viri: meri se upravljanje morebitnih zunanjih par-
tnerstev organizacije, ocenjujejo se notranji viri v podporo politi-
ke in strategij organizacije;
EFQM (2013, 4–8) opredeli naslednja temeljna načela odličnosti:
− dodajanje vrednosti za odjemalce (organizacije dodajajo vrednost z
razumevanjem, izpolnjevanjem potreb odjemalcev in predvideva-
njem ter izkoriščanjem posameznih priložnosti);
− ustvarjanje trajnostne prihodnosti (organizacije na ta način po-
zitivno vplivajo na gospodarske, okoljske in družbene razmere v
okolici);
− razvijanje sposobnosti organizacije z uspešnim managementom
sprememb, tako znotraj kot tudi zunaj organizacije;
− spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti (sistematično inovira-
nje);
− vodenje z vizijo, navdihom in integriteto (management oblikuje in
udejanja prihodnost organizacije ter je zgled vrednot in etičnih
80 načel organizacije);
− agilni management (organizacije so sposobne prepoznavati in se
uspešno odzivati na priložnosti in nevarnosti);
− doseganje uspehov z nadarjenostjo zaposlenih (ustvarjajo kulturo
pooblaščanja, cenijo zaposlene);
− trajno doseganje izvrstnih rezultatov (izpolnjevanje kratkoročnih
in dolgoročnih smotrov in ciljev organizacije).
Od leta 2010 so napotki iz temeljnih načel odličnosti vključeni v me-
rila (prav tam). Model odličnosti EFQM sestavlja devet meril (pet meril
predstavlja »dejavnike«, štiri merila pa predstavljajo »rezultate«), s kate-
rimi merimo, kako neka organizacija napreduje v odličnosti in kje je razvr-
ščena zdaj (Leon et al. 2007, 7). Ti dejavniki so (prav tam):
− voditeljstvo: meri se doseganje poslanstva, vizije, razvoj vrednot,
razvoj organizacije;
− politika in strategija: meri se uresničevanje poslanstva in vizije z
jasno strategijo, osredotočeno na vse udeležene strani organizaci-
je, ter kako ima organizacija vse to podprto z ustrezno politiko,
načrti, cilji, ciljnimi vrednostmi in procesi;
− zaposleni: meri se management znanja (upravljanje, razvoj, spro-
ščanje) in celoten potencial svojih zaposlenih na ravni posamezne-
ga zaposlenega tima in celotne organizacije ter kako se te aktivno-
sti načrtujejo;
− partnerstva in viri: meri se upravljanje morebitnih zunanjih par-
tnerstev organizacije, ocenjujejo se notranji viri v podporo politi-
ke in strategij organizacije;
