Page 81 - Moretti, Melita, in Mirko Markič, 2016. Trajnostno upravljanje s pitno vodo v predelovalni dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 81
Organizacijski sistem in inoviranje 81
− procesi: merijo se snovanje, upravljanje in izboljševanje poslovnih
procesov;
− rezultati v zvezi z odjemalci: meri se doseganje organizacije v raz-
merju do svojih odjemalcev;
− rezultati v zvezi z zaposlenimi: meri se doseganje organizacije v
odnosu do zaposlenih;
− rezultati v zvezi z družbo: merila dojemanja prikazujejo, kako šir-
ša družba dojema organizacijo;
− ključni rezultati delovanja: meri se doseganje organizacije glede na
načrtovane dejavnosti.
Uspešnost delovanja organizacije se meri z ocenjevalnim okvirom –
matriko RADAR (angl. results, approach, deployment, assesment and revi-
ew) (EFQM 2013, 22), ki se uporablja za točkovanje vlog za evropsko nag-
rado za kakovost kot tudi za nacionalno nagrado za poslovno odličnost v
Sloveniji, in sicer:
− R (angl. results): rezultati, ki se skladajo s cilji in strategijo organi-
zacije;
− A (angl. approach): načrtuj in razvijaj pristope za doseganje rezul-
tatov v sedanjosti in prihodnosti;
− D (angl. deployment): na sistematični način udejani in razširi pris-
tope;
− A in R (angl. assesment and review): na podlagi spremljanja in
analize oceni in izboljšaj pristope ter udejanjenje in razširjenost.
Matriko RADAR lahko po mnenju Kralja (2013, 172) uporabljajo tudi
organizacije, ki želijo ugotoviti doseženo število točk za primerjavo z dru-
gimi organizacijami.
O ugotavljanju učinkov uporabe modela odličnosti EFQM je bilo
opravljenih več raziskav (Skubic in Kern Pipan 2005; Vernero et al. 2007;
Dahlgaard-Park, Dahlgaard 2007; Boutler in Bendell 2007; Kern Pipan in
Leon 2011). Rezultati posameznih raziskav (Skubic in Kern Pipan 2005;
Vernero et al. 2007; Boutler in Bendell 2007; Kern Pipan in Leon 2011) ka-
žejo boljše ekonomske kazalnike, kot so npr. višja vrednost delnice, dobi-
ček iz poslovanja, sistematično spodbujanje inovativnosti in stalne izbolj-
šave poslovanja ipd. Nekateri kritiki modela odličnosti EFQM opozarjajo
tudi na določene slabosti uporabe tega modela, in sicer:
− model ni orodje za strateško planiranje (z uvedbo modela se po-
slovni problemi organizacije ne bodo razrešili) (Savič, Kern Pipan
in Gunčar 2007, 22; Kovač 2008, 66);
− procesi: merijo se snovanje, upravljanje in izboljševanje poslovnih
procesov;
− rezultati v zvezi z odjemalci: meri se doseganje organizacije v raz-
merju do svojih odjemalcev;
− rezultati v zvezi z zaposlenimi: meri se doseganje organizacije v
odnosu do zaposlenih;
− rezultati v zvezi z družbo: merila dojemanja prikazujejo, kako šir-
ša družba dojema organizacijo;
− ključni rezultati delovanja: meri se doseganje organizacije glede na
načrtovane dejavnosti.
Uspešnost delovanja organizacije se meri z ocenjevalnim okvirom –
matriko RADAR (angl. results, approach, deployment, assesment and revi-
ew) (EFQM 2013, 22), ki se uporablja za točkovanje vlog za evropsko nag-
rado za kakovost kot tudi za nacionalno nagrado za poslovno odličnost v
Sloveniji, in sicer:
− R (angl. results): rezultati, ki se skladajo s cilji in strategijo organi-
zacije;
− A (angl. approach): načrtuj in razvijaj pristope za doseganje rezul-
tatov v sedanjosti in prihodnosti;
− D (angl. deployment): na sistematični način udejani in razširi pris-
tope;
− A in R (angl. assesment and review): na podlagi spremljanja in
analize oceni in izboljšaj pristope ter udejanjenje in razširjenost.
Matriko RADAR lahko po mnenju Kralja (2013, 172) uporabljajo tudi
organizacije, ki želijo ugotoviti doseženo število točk za primerjavo z dru-
gimi organizacijami.
O ugotavljanju učinkov uporabe modela odličnosti EFQM je bilo
opravljenih več raziskav (Skubic in Kern Pipan 2005; Vernero et al. 2007;
Dahlgaard-Park, Dahlgaard 2007; Boutler in Bendell 2007; Kern Pipan in
Leon 2011). Rezultati posameznih raziskav (Skubic in Kern Pipan 2005;
Vernero et al. 2007; Boutler in Bendell 2007; Kern Pipan in Leon 2011) ka-
žejo boljše ekonomske kazalnike, kot so npr. višja vrednost delnice, dobi-
ček iz poslovanja, sistematično spodbujanje inovativnosti in stalne izbolj-
šave poslovanja ipd. Nekateri kritiki modela odličnosti EFQM opozarjajo
tudi na določene slabosti uporabe tega modela, in sicer:
− model ni orodje za strateško planiranje (z uvedbo modela se po-
slovni problemi organizacije ne bodo razrešili) (Savič, Kern Pipan
in Gunčar 2007, 22; Kovač 2008, 66);
