Page 43 - Kaluža, Vojko, in Štefan Bojnec. 2019. Človeški kapital, organizacijska klima in uspešnost poslovanja turističnih agencij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 43
Človeški kapital 43
Rast in razvoj človeškega kapitala se lahko izraža v povečanju uspeš-
nosti posameznikov in organizacije, in sicer po naslednjih kazalnikih/vi-
dikih uspešnosti (Starc in Ilič 2007, 62): kakovosti zdravstvenih storitev,
učinkovitejši organizaciji dela, zadovoljstvu zaposlenih, širjenju zdrav
stvene dejavnosti in izboljševanju sposobnosti zaposlenih, pripadnosti
organizaciji, produktivnosti na delovnem mestu, kakovosti medsebojnih
odnosov, prilagajanju spremenjenim pogojem dela, lažjem in hitrejšem
sprejemanju nove tehnologije, doseganju optimalnega izkoristka upora-
bljenih virov, učinkovitejšem izkoristku materiala in učinkovitejšem iz-
koristku delovnega časa.
Izkoriščenje znanja v podjetjih ima pomembno vlogo, saj nam zna-
nje, ki ga imamo, prav nič ne koristi (Roos idr. 2000, 13), če ga ne mo-
remo uporabiti pri poslovanju podjetja. Aplikacija znanja je prvi in naj-
pomembnejši cilj slehernega komercialnega prizadevanja, ker ustvarja
vrednost iz znanja, nakopičenega v podjetju, in (po možnosti) izboljšu-
je finančni položaj podjetja. Aplikacija ustvarja tudi »know-how«, torej
praktično znanje in veščine o tem, kako uporabiti teoretična spoznanja,
strokovne ukrepe in praktične rešitve.
V podjetjih najpogosteje izvajajo krajša, s stroko povezana usposa-
bljanja. Izvajalci so večinoma notranji, npr. trenerji ipd., ponekod oz. za
določene teme pa vključujejo tudi zunanje – npr. dobavitelje. Za krajša,
standardna, usposabljanja (Dermol 2010, 147) v večjih podjetjih obsta-
jajo katalogi, ki nastajajo na osnovi letnih načrtov. Nekatera podjetja
podpirajo in financirajo vključevanje svojih zaposlenih v formalne obli-
ke izobraževanja – to velja predvsem za večja podjetja. V njih svoje ka-
dre do določene mere celo načrtno spodbujajo k vpisu v primerne obli-
ke izobraževanja.
Za organizacije, ki se spreminjajo vsak dan, tradicionalne metode izo-
braževanja niso več dovolj. Za učeče se organizacije je najbolje, da izobra-
ževanje poteka kar na delovnem mestu, kadar gre za znanje, ki ga potre-
bujemo za izvajanje določenih nalog. Kadar gre za vsebine, pri katerih je
pomembna medsebojna interakcija (Brečko 2006, 221), je smiselno vpe-
ljati izobraževanje v skupinah (notranjih ali zunanjih). Tudi managerji in
vodstveni delavci morajo znanje nenehno dopolnjevati z novimi in pri-
mernejšimi učnimi pristopi in metodami. Prav tako, kot se od timov v
učeči se organizaciji pričakuje, da bodo samostojno reševali notranje te-
žave, mora biti učeča se organizacija sposobna pospešiti procese lastnega
učenja in razvoja.
Rast in razvoj človeškega kapitala se lahko izraža v povečanju uspeš-
nosti posameznikov in organizacije, in sicer po naslednjih kazalnikih/vi-
dikih uspešnosti (Starc in Ilič 2007, 62): kakovosti zdravstvenih storitev,
učinkovitejši organizaciji dela, zadovoljstvu zaposlenih, širjenju zdrav
stvene dejavnosti in izboljševanju sposobnosti zaposlenih, pripadnosti
organizaciji, produktivnosti na delovnem mestu, kakovosti medsebojnih
odnosov, prilagajanju spremenjenim pogojem dela, lažjem in hitrejšem
sprejemanju nove tehnologije, doseganju optimalnega izkoristka upora-
bljenih virov, učinkovitejšem izkoristku materiala in učinkovitejšem iz-
koristku delovnega časa.
Izkoriščenje znanja v podjetjih ima pomembno vlogo, saj nam zna-
nje, ki ga imamo, prav nič ne koristi (Roos idr. 2000, 13), če ga ne mo-
remo uporabiti pri poslovanju podjetja. Aplikacija znanja je prvi in naj-
pomembnejši cilj slehernega komercialnega prizadevanja, ker ustvarja
vrednost iz znanja, nakopičenega v podjetju, in (po možnosti) izboljšu-
je finančni položaj podjetja. Aplikacija ustvarja tudi »know-how«, torej
praktično znanje in veščine o tem, kako uporabiti teoretična spoznanja,
strokovne ukrepe in praktične rešitve.
V podjetjih najpogosteje izvajajo krajša, s stroko povezana usposa-
bljanja. Izvajalci so večinoma notranji, npr. trenerji ipd., ponekod oz. za
določene teme pa vključujejo tudi zunanje – npr. dobavitelje. Za krajša,
standardna, usposabljanja (Dermol 2010, 147) v večjih podjetjih obsta-
jajo katalogi, ki nastajajo na osnovi letnih načrtov. Nekatera podjetja
podpirajo in financirajo vključevanje svojih zaposlenih v formalne obli-
ke izobraževanja – to velja predvsem za večja podjetja. V njih svoje ka-
dre do določene mere celo načrtno spodbujajo k vpisu v primerne obli-
ke izobraževanja.
Za organizacije, ki se spreminjajo vsak dan, tradicionalne metode izo-
braževanja niso več dovolj. Za učeče se organizacije je najbolje, da izobra-
ževanje poteka kar na delovnem mestu, kadar gre za znanje, ki ga potre-
bujemo za izvajanje določenih nalog. Kadar gre za vsebine, pri katerih je
pomembna medsebojna interakcija (Brečko 2006, 221), je smiselno vpe-
ljati izobraževanje v skupinah (notranjih ali zunanjih). Tudi managerji in
vodstveni delavci morajo znanje nenehno dopolnjevati z novimi in pri-
mernejšimi učnimi pristopi in metodami. Prav tako, kot se od timov v
učeči se organizaciji pričakuje, da bodo samostojno reševali notranje te-
žave, mora biti učeča se organizacija sposobna pospešiti procese lastnega
učenja in razvoja.
